长虹智能基因中的技术创新文化

    长虹曾是一家规模巨大的纯制造企业，也曾因此深陷市场优胜劣汰的压力格局。这样的一家传统家电企业，从2004年开始努力求变，经历数年沉寂，如今大有一鸣惊人之势，最新的前沿技术成果不断推出，并且开始武装自己的创新产品。

    这一切，来自于长虹多年的自我变革，来自于潜心突破的技术创新。一家曾经“低头制造”的传统企业，正走向“抬头创造”的领潮企业。

    自主创新 长虹底气渐足

    刚刚过去的7月，长虹接连扔出新闻“炸弹”，引得全国各路媒体接踵而至。在这个以互联网为中心的时代，人们突然发现，身处家电这样的传统行业，长虹不仅越来越“潮”，发展底气也越来越足。

    7月中旬，长虹发布国内首款复合智能语音芯片；下旬，发布全球首款超级语音浏览器。月底，长虹又公开回应阿里巴巴的智能TV联盟之邀，表示不可能甘当互联网企业智能电视布局中的纯硬件提供商，而是要自主推动家庭互联网的产业技术布局。

    长虹如此澄清与阿里之间的“绯闻”，被媒体描绘成 “客厅之战”——互联网时代大屏电视应用的接口之争。

    近年来，互联网企业如日中天，特别是今年大动作不断的阿里巴巴，更被著名投行给出了千亿美元估值。与阿里这样的庞然大物相比，仍身处家电业薄利竞争中的长虹，能对阿里们抛出的“橄榄枝”置之不理，底气从何而来？

    长虹的底气，来自于2004年以来的战略转型，来自于核心技术能力的培育——以集成电路设计、软件设计、工程设计等为代表的六大核心技术能力的成型。

    在集成电路上，长虹在Soc芯片、智能语音芯片等主要方向上成绩显著，这些有自主知识产权的智能操控芯片，让长虹在家电IT化、智能化萌芽的时代，掌握了关键技术。同样，在软件设计上，“轩辕”数字电视嵌入式软件平台、超级语音浏览器等成熟产品，和CMMIL5这样顶级的软件集成设计能力，让长虹在智能时代实现了软硬两条腿支撑。此外，以智能制造为代表的工程设计等核心能力，让长虹的核心技术能力有了落地市场的基础。

    这一切核心能力的关键词，便是自主创新。

    据了解，近些年来，长虹在技术创新方面的资本投入超过百亿，这在薄利竞争的家电行业可谓罕见。随着自主创新能力的大幅提升，长虹在核心技术上终于打通产业链上下游，相关产业布局基本完成，收获期近在眼前。近几年财务报表上一时的利润牺牲，正在呈现可观的远期价值。

    管理创新 告别“傻大个”企业

    上世纪90年代，长虹曾经是中国的“彩电大王”，昔日的霸气四射，也潜藏着船大难掉头的风险。这是国有大企业的常见弱点，由此也形成了不少“傻大个”企业，经不起市场风暴，一夜之间走向没落。

    本世纪初，CRT电视的落伍与平板电视时代的开启，家电环境急剧变迁曾让长虹一度陷入新一轮企业重振的徘徊。2004年以来，为了适应市场变化，为了跟上全球领先企业，长虹开始了长期的战略转型，在管理革新上，长虹对自己动了不少大手术，小手术更是接连不断。

    2004年以来，长虹是家电业率先进行信息化改造的企业，也是目前信息化应用水平最高的企业。在此基础上，长虹从集团层面的高度集权走向分权，集团层面只保留财务管控与战略方向管理，形成了以电视为主的多媒体、以空调和冰箱为主的家用电器等多产业集团制的联合舰队模式，下属公司获得了高度的活力与自我发展能力。

    多项核心技术能力的获得，上下游产业价值链的布局成功，背后正是长虹一直在进行的管理变革与创新，这是长虹技术创新能力培育的助推器，也是整个创新机制的保障。

    长虹技术创新能力的发展与成熟，不能不提到与国际超一流企业IBM的合作。2008年左右，长虹引入IBM咨询服务，寻求创新管理的变革，这也是长虹在技术创新管理上迈出的战略性步伐。

    长虹从IBM引入的是IPD（集成产品开发）项目，这个项目曾让IBM在上世纪90年代的发展危机中实现“将产品上市时间压缩一半，将研发费用减少一半”的目标，并重获市场竞争优势。IPD包含了跨部门的团队和结构化的流程等要素，对于长虹这样的传统企业来说，IPD的引入，不啻于一场观念革命与管理变革的大手术。

    谈到长虹引入IPD，IBM咨询部门中国区负责人边茂成曾如此评价：“项目推进过程中，我们感受到了长虹求变的积极性和强烈愿望，长虹内部有一种团结进取的精神，这种是许多企业所缺乏的，它让我们的工作节约了不少时间，也让我们感觉敬佩。”

    家电专家罗清启则认为，“家电业的竞争已经从产品面转化到知识面，长虹的创新是中国家电产业竞争思维转身的启蒙。”

    创新文化 活跃的自我革新基因

    2012年，长虹专利申请突破1000件（授权数量728件），其中发明专利达358件。多年的努力，让今天的长虹孕育出浓厚的创新氛围。

    在长虹内部，有一个鼓励员工创业的内部创投基金项目，这个2013年2月启动的项目，面向全公司征集创新创业项目及员工创业创新的意见、建议。这个项目由长虹集团出资5000万元，2014年基金规模或达2.5亿以上。与过去多年单纯对员工创新进行单纯的奖励不同，在这个项目中，长虹扮演了风投公司的角色，具有创新实力的员工有机会将自己的成果或想法付诸市场的实战。

    2005年开始，长虹还创新推出了年度技术创新颁奖典型，年度技术创新达人海选、技术创新成果展等年底创新成果评选模式，引爆内部的创业创新激情

    目前，长虹的技术创新可分为三大类：应用基础研究（核心能力）、技术成果转化（跨业务单元协同）和产品创新。这种三维度的立体创新模式，可谓从高到低、从点到面，全方位覆盖了企业技术创新的需求。

    企业的创新文化培育与相关机制建立，既需要员工个人的“金点子”，更需要团队的建立与协同。长虹创新的团队建设，有一个人才金字塔和“一人一项目”模式，即以学术带头人和行业专家为龙头，技术带头人为核心，项目经理为基础的人才金字塔结构；一人一项目模式，则是领军人才率队，培育新兴产业。

    长虹的智能制造，正是在这种模式下诞生的创新成果。智能制造涉及到复杂的工程技术，其中，领军人物与团队协作，其作用都不可替代。

    另外，群众性创新已在长虹蔚然成风，长虹生产线的员工们每年都有层出不穷的“小改小革”、“合理性建议”等创新成果诞生。创新文化正风靡长虹。

    如果有机会走近长虹，跟各种层次、各种职业方向的管理人员、技术人员或普通员工深入交流，你将很快获得这样一种印象：长虹的人很职业，专业素养很高，思维非常活跃，工作充满激情。

    这正是一种被彻底激发的创新文化，创新精神的活跃，显示出长虹有强烈的自我革新能力与基因。