在“非常”时期赴任中国的大众汽车中国总裁兼CEO海兹曼教授经受住了考验，呈现了一份完美的周年答卷。
仅仅一年时间，DSG事件已经完善化解，大众汽车在中国的销售业绩也持续增长。大众汽车在中国依然所向彼靡，它以高于市场平均增幅的速率，在快车道上越跑越快。
如今是再度构建大众汽车在中国更宏大蓝图的时候了。
2012年，大众汽车在中国市场已经占据了20.6%的领先份额，海兹曼对此满意但不满足，除了销量和利润方面的表现，他更看重的是大众汽车在环境和社会方面做出的努力。
也正因为此，他更加强调大众汽车在中国的可持续优势与未来。“未来大众汽车将不断引进最环保的产品与技术，并努力实现高能效的生产方式。到2015年，大众汽车集团将在中国投入近100亿欧元，其中的2/3用于实现可持续发展。”
战胜自己
对海兹曼教授来说，大众汽车在华最大的风险或许来自于“高处不胜寒”。
从销量增长、产能扩张到网络规划，大众汽车正在构造一个更为宏大的战略布局。正如业内人士评论，大众汽车势头更猛，很难有对手在短时间内对它形成根本性威胁。
但也有一个例外，那就是大众汽车自己。
这种强势对任何汽车业领导者来说都是梦寐以求的理想状态，但另一方面，经过一年时间，海兹曼也领悟到了“枪打出头鸟”的味道。在中国文化中，“做第一”不仅意味着荣耀，同时也伴随着风险，会被人找出各种理由批判。
至今让海兹曼教授颇感诧异的一点是，某些情况下，大众汽车在中国被贴上“傲慢”的标签。他向记者表示：“我很想知道‘傲慢’是指哪些方面，应该如何改正？我们不想成为傲慢的代表。”
挑战不止于此，大众汽车打造的TSI+DSG组合（发动机涡轮增压与双离合器），在尝尽中国消费者追捧的同时，已经不再占有绝对优势。
从产品到战略，海兹曼教授需要为大众汽车在中国的领先注入新的内涵。
协同共赢
怎样强调海兹曼教授工作的重要性都不过分，在欧洲债务危机拉跌车市的背景下，中国对于大众汽车的重要性仍在不断提高。在谈话的大部分时间里，海兹曼教授并没有将焦点放在类似于销售、产能之类的硬性目标上。相反，对于税收、雇员以及与合作伙伴的关系等软性话题，海兹曼教授谈得更多。这不难理解，当一个外国车企在中国发展到足够大的时候，它的着眼点就不再仅是经营。
“除了销售业绩之外，我们很想做得更多。”海兹曼教授说道。“比如从纳税方面来说，不论是企业自身还是在市场中，我们都做出了非常大的贡献。另外，我们计划在环保和可持续发展方面做到领先。在大众汽车集团‘2018战略’中，我们还想成为‘最佳雇主’，这意味着我们要提供让员工有安全感的工作、为员工提供培训、发展机会等等。”
用30年时间积累和沉淀，大众汽车已经成为中国车市的领先者，海兹曼教授敏锐地意识到，现在已经到了分享、共赢的时候。他说：“我们不仅想让大众汽车成为领先者，也想让我们的合作伙伴上汽、一汽在中国成为最领先的企业。”
新的王牌
面对更加激烈的竞争格局，海兹曼教授的战略清晰并且务实——继续加速大众汽车在中国的产能建设，从规模上拉大与竞争对手的距离。在正式接任大众汽车集团（中国）总裁前，海兹曼教授就马不停蹄地视察指导了一汽-大众与上海大众各自最新的产能建设项目。在接受媒体采访时，海兹曼教授毫不掩饰大众汽车的雄心：接下来的几年内，大众汽车将在华产能实现翻倍，“到2018年，我们将把中国产能提高至400万辆”。
不止是产销量，在海兹曼教授心中，大众汽车在华更大的战略蓝图已经成型。在法兰克福，海兹曼教授首次向记者透露，在今年年底的广州车展上，大众汽车集团（中国）将向外界发布成体系的全新本土战略。
或许是北京的雾霾天气给海兹曼教授留下了过于深刻的印象，在谈到大众在中国未来发展时，海兹曼教授特别强调环境与环保。“我们对全线产品都有一个非常重要的评判指标——燃油经济性。2006年到现在，我们在中国销售车型的百公里油耗降低了20%，这个数字到2015年将再降低11%。到2020年，大众汽车的目标是将新车平均油耗降至百公里5 升的水平，这个标准将比欧洲还要严格。”
让海兹曼教授感到兴奋的是，他手中已经有了足够支撑大众汽车技术优势的新的王牌，那就是大众汽车的模块化战略。2012年，大众汽车集团决定在旗下四大品牌——大众汽车、奥迪、斯柯达和西亚特引入横置发动机模块战略MQB。MQB可以把不同品牌和不同级别车型之间许多车辆部件的参数标准化。同时，它为新技术的应用提供了可能。
海兹曼教授认为，作为最早进入中国市场的汽车企业，大众汽车有着非常明显的优势，他的使命在于，最大化地发挥这些优势，确保大众汽车在中国立于不败之地。（记者管宏业）