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谈到生存的适应性，大象是最典型的代表。6000万年以前，大象的体形还和貘相似，没有长牙，也没有现在这样的长鼻子。大象只能消化一半食物，所以必须吃很多，这让它们的体形变得庞大。大象喜欢撞倒小树，吞吃上面的叶子，树根也挖出来吃掉，就这样，大象进化出了象鼻和象牙。性情温和的大象总是一副泰然自若的样子，它们喜欢群居，除了人类，它们所向无敌。大象有一套温和的统治方法，在大象王国里，任何事情都缓慢而庄重地进行着。它们站成一圈，以便防御和自卫。
将物本主义的“硬”性管理过渡为人本主义的“软”管理，使创新、组织、领导能力、合作关系都能有机地结合起来。正是这种柔性变革，使IBM这只庞大稳健的大象学会了轻灵的舞步。
培养新型领导者
1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元。而到2003年郭士纳离职时，这家公司已在9年间持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
在他的自传《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳提出，领导力是机构变革过程中最为重要的因素。伟大的组织结构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们不是行政过程的结果，而是那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。
而作为公司迂回战略的一部分，郭士纳想培养一种新型领导者，帮助公司改变其失败的文化。在Hay集团———一家专注于执行发展的咨询公司的帮助下，通过对公司的一批高层经理人员进行访谈，他们提炼了IBM指导员工业绩表现的11项素质要求，成功地进行了公司有史以来最重大的一次调整。
郭士纳把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理当作首要任务来完成。这给那些正在等待提升的经理们提供了一个信息，即通向成功的道路现在呈现出与过去截然不同的图景。
就像郭士纳将程序性管理转型为原则性管理，即允许员工以自己的方式和根据具体的情况来应用这些原则一样，领导能力标准所描述的只是一些基本的要求，不同的人可以根据自己的领导班子的风格、个性以及方法特点，采取丰富多彩的多样化的管理方法。
领导能力标准，成为了IBM公司中对每一位高级经理进行评估的依据。并且，员工也开始意识到，这将是他们在IBM中追求进步的方法。
郭士纳用“力争取胜”、“快速执行”、“团队精神”这3个词界定了新公司文化。作为年度规划的一部分，所有IBM员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业务承诺”，并列举出在来年中为了完成这3个方面的任务，他们所需要采取的行动。当然，采取行动最终要落实到个人领导能力上来。
新战略，要求新能力
2002年10月在美国旧金山的一次客户会议上，新任首席执行官首次披露了他希望能够转变公司的“三把火”———互联网确实可以改变一切。在一个紧密联系的世界里，IBM的客户需要变成“应需（on-demand）”公司，他们的每一个业务流程都要能够随时对任何需求做出及时反应。为了帮助客户，IBM也将同样做到这一点。
为了适应公司这一新的发展方向，IBM仍然坚持了柔性变革。该公司认为：“如果领导力仍停留在过去的水平上，而业务已经发生了变化，我们就会遇到问题。”
2003年夏天，Hay集团对33名执行官又进行了一轮访谈。这些执行官被认为是在新的要求下的出色领导人，他们真正领会了新的战略并处于高绩效文化的前沿。计划是把表现最好的人聚在一起，对他们进行观察，净化他们对工作和公司的想法，简言之，从最好的领导人中找到最好的做法，看看是否可以进行复制。
他们发现，最好的主管们已经不再把员工当作是消费者，而是把他们视为客户。这之间有什么区别？消费者是交易性的，客户则是你将与之保持长期关系的那些人，他们其实是你的一项投资。IBM应成为客户长期信任的伴侣，他甚至要为客户着想，而拒绝客户提出的购买最新设备的要求。
这33位领导人还利用一个被IBM称之为“合作影响力”的能力来让自己被接受。在高度复杂的社会里，经常需要多个小组集合在一起来解决客户的问题，老板不要试图完全控制其职员，重要的是赢得他们的心。
比如，IBM的副总裁Frank Squillante只有4个向他直接报告的下级。其实他的工作很多，他负责设计公司内部复杂的局域网，并要为32万人和10万个公司的商务伙伴发展应用程序。因此，Frank必须有能力去说服那些不受他直接指挥的人。“我每天、每分钟都在应用合作影响力。”Frank说，如果仅仅强加命令，通常事情会被搞糟。
在这个内部联系越来越紧密的世界里，人们之间水平的网络关系显然比传统的阶层式的关系效率要高。而且在充满挑战性的环境中，领导他人需要不断获得新的能力。IBM认为，对于每个人领导力的意义都不尽相同，但如果公司文化重视这种能力，特别是当它和你的公司战略有联系的时候，这将产生巨大的力量。
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