瓦格纳的三根稻草

文/贾江

　　从2005年通用汽车开始出现大幅衰退，到随后4年累计亏800亿美元，直至破产重组，时任通用汽车CEO瓦格纳注定在其中扮演“关键先生”角色。在《汽车往事：美国三大车企的衰败与复兴》（Onceupon a Car: The Fall and Resurrection of America’s Big ThreeAutomakers — GM, Ford, andChrysler）一书中，有关他的三次挣扎历程——规模扩张、合并福特、赌注新能源计划首次浮出水面

　　读维拉斯克的车界纪实作品，就像坐在一个咖啡馆聆听各路车企大神侃侃而谈彼此的传奇历程。《纽约时报》出身的维拉斯克充分利用自己多年的人脉，特意为此书的成形做了超过100场访谈，其中不乏车企内部在造好车过程中的火药交锋，鲁茨与瓦格纳的那段珍贵对话就很经典。

　　两人的争吵是这样的：

　　鲁茨：“我们需要做的是在每辆车上多投资一千美元提升汽车品质，进而增加它的价值。这样一来我们就能卖出更好的价钱，完全没有必要优惠那么多。”

　　瓦格纳：“我明白你的意思。但是问题在于，就算汽车品质提高了，也不见得马上卖出好价钱，我们怎样才能熬过过渡期的苦日子？”

　　鲁茨：“用大幅优惠价推销自己的冷门车只会让它们更掉价，我们必须采取措施放弃这个做法。我们现在生产出来的车已经是零利润了，这还不包含我们的维修费用！”

　　瓦格纳：“我们不能放弃，我们需要保持工厂正常运转！”

　　鲁茨：“如果我们继续大打促销战，最终将会无利可图。一旦你的利润为零，就算销量翻再多倍也还是零。”

　　瓦格纳：“别跟我扯什么财务数据，这些我比你更擅长！我告诉你，我不会让公司减小规模，我们已经困在了这个怪圈里，我们现在惟一能做的，就是开足马力向前冲。”

　　以上对话发生在通用开始出现大额亏损的2005年，当时瓦格纳为使公司免于倒闭，冷酷无情地选择了继续扩大规模，而鲍勃·鲁茨虽然以造好车而闻名于车界，也不得不妥协。同年的6月1日，通用内部员工价正式推广开来，遍布全美的各通用汽车经销店很快挤满了持币待购的车主，惊人的销量甚至连通用自己的高管都不敢相信：仅6月份单月销量就达55万辆，通用汽车库存量锐减。瓦格纳的一剂猛药确实让通用汽车的销量十分可观，但是井喷增长并非天上掉下的馅饼，通用单广告营销和补贴费用就支出了10亿美元，通用这头雄狮其实已经伤痕累累。

　　2008年秋季，也就是通用汽车正式申请破产保护的前一年，通用资金运营陷入困境，为了获得华尔街的资金流，瓦格纳不得不再次孤注一掷，秘密谋求与福特的合并。鲁茨当时坚信，通用与福特的合并将会彻底证明美国车企可以击败丰田，“合并后将会出现一个实力极其强大的全球车企，我们可以关闭一个试验场、一个财务部、一个税务部、一大群工厂，进而削减大量的固定成本。”而对通用财务烂熟于心的时任通用汽车首席财务官韩德胜则将福特看成是救生索。但是福特总裁穆拉利根本没有考虑任何合并的可能，他只是想摸清通用的真实经营状况，双方在简短交锋后便不欢而散。

　　被逼到墙角的瓦格纳只能将新能源车的开发作为争取新联邦政府贷款支持的最后一根救命稻草。瓦格纳告诉鲁茨，通用最重要的一项产品任务就是要在通用100周年纪念日（9月16日）展出雪佛兰volt这款车，进而展现通用创新、进步的未来面貌。鲁茨非常看重这一项目，但是却不敢保证能否在期限内完成任务。“真的有必要赶在纪念日亮相吗？”鲁茨问。“是的，我们需要那款车！”瓦格纳回答。

　　新通用最终成功发布了雪佛兰volt，但结果却是一部悲情戏。当第一辆雪佛兰volt量产车于2010年11月30日缓缓开出生产线时，百年通用早已开进了破产重组的车道，作为获得奥巴马政府500亿美元救助金的一个条件，瓦格纳也于2009年3月被赶下了台。

　　作者比尔·维拉斯克（Bill Vlasic）为《纽约时报》驻底特律总编辑。

　　《产品可靠性报告》2013年10月刊