您当前位置：
在本刊独家调查中，北京现代的产品出人意料地全部进入第一集团，这在其他品牌中是惟一的特例，带着用户对韩国品牌的传统认知和疑问，我们走进北京三元桥现代汽车大厦，在总经理办公室的私人会客区，得到了一次可以向质量进步的“获奖者”——北京现代掌门人卢载万提问的机会，一个多小时的时间里，这位韩国人物向我们解析了他眼中的伊兰特密码
《品质汽车》：在今年本刊与武汉大学质量发展战略研究院组织的第一次全国主流家用轿车可靠性调查中，贵公司的伊兰特、伊兰特悦动和i30三款车型取得了非常好的成绩，在合资车型中的排名均处于前列。对于这样的结果您是否了解，是否感觉意外？
卢载万：首先非常感谢贵刊组织的这次调查，和它所取得的公正客观的结果。我研究了几次这份调查报告，感觉内容非常丰富也很准确。你知道，我曾经在现代集团长期担任质量管理工作，因此对于这样的杂志很熟悉，我希望你们有朝一日能办成像美国《消费者报告》（ConsumerReports）那样的知名期刊。
对于你提到的结果，我感觉并不意外。在美国J.D.Power的新车满意度调查中，现代的产品也获得了历史上最好的成绩，这说明现代的质量的确在不断进步当中。
《品质汽车》：我们很少听说现代或者北京现代的汽车生产方式，但很熟悉丰田生产方式（TPS），当丰田出现召回门事件后，我们还需要学习TPS吗？
卢载万：要强调的是，丰田生产方式是一种非常好的精益生产与成本控制方式。丰田出现召回事件的主要原因是方式当中的某些部分在实践中出现了问题，但我们不能由此否定丰田生产方式。事实上，包括现代在内的许多世界级的汽车生产厂都通过学习TPS，并根据自己的特点发展了独具个性的质量与成本控制体系。
《品质汽车》：有读者关心，通过调查表明，韩国车的质量大幅提升，这是从什么时候开始的，大致经历了哪些阶段？现代的质量管理体系与生产方式有哪些特点？
卢载万：在美国，韩国现代曾经卖不动，因为质量和可靠性都不过关。这种情况深深刺痛了我们。从那时起，现代就一直在努力提高质量控制能力，郑梦九会长还亲自挂帅成立了质量推进组织。2008年，现代集团提出了“GQ-3355”战略目标，即“3年内产品品质做到全球第三，5年内品牌价值做到全球第五”，这个战略已向全球推广。事实上，大概从上世纪90年代开始，现代的质量口碑已经一点点地提升上来，新目标的提出让我们的信心更足。
对于北京现代的质量进步，我想举一个出租车的例子。当初，董事会内部对于要不要让北京现代的伊兰特和索纳塔作为出租车有很激烈的争论，有人认为这会对现代品牌产生不利的影响，也有人认为只有出租车的高强度使用才能验证和提高产品质量，我支持后者。2006年，有用户投诉，伊兰特出租车的方向盘出现掉渣现象，当时引起了广泛关注。在韩国和世界其他地方，伊兰特从来没有发生过同类问题，只有北京有。后经我们调查，是车主用的洗涤液对皮质方向盘的化学腐蚀，引起掉渣现象。虽然最终查明不是我们的产品质量问题，但不管是什么原因，我们厂家一定要负起这个责任。也许正是通过出租车质量问题的解决，我们才能在质量之路上越走越远。
要具体描述每一个环节的质量体系是一件复杂的事，我只能简单地介绍。现代集团从开发新产品开始，每个细节、过程，都要审核、确认。北京现代也一样，继承了现代集团多年的经验，例如新车从试生产一阶段、试生产二阶段，直到批量试生产，现代都会派专家来审核程序及进程，只有考核合格，才会进入到下一个阶段。
在具体指标方面，现代集团在质量管理上有很多种考量指标，例如“CS1000”，是指新车在3个月内，每1000辆车当中有多少个质量问题和投诉。目前来说，我们每千台车的投诉只有20~30个，而且这一数字还在减少。之后，针对所反映的问题和投诉，现代集团会对每个季度、每年都设置明确的改进目标，并予以监督。
《品质汽车》：与现代集团其他海外基地和本土工厂相比，北京现代的生产质量管理有哪些独有的优势？
卢载万：首先要强调的是，在质量上，现代集团旗下的所有工厂制造的产品，都应是一致的。目前，我们产品的一次性合格率为98%。在现代集团最近的一次评分中，27个海外工厂里，北京现代的产品质量和服务质量都是最好的。
能够做到这一点，就不能不提北京现代的特点，有很多，比如我们第二工厂的现代化设备对产品质量和同一性的保障起到了至关重要的作用。还有人，北京现代员工的积极性和每个人对质量的参与程度，在所有现代海外基地中是非常突出的。再有，在产品检验上，除对生产线上的车进行检测外，在我们厂内专建的试车跑道上也进行100%的检测。最后，销售本部在物流交车前，还要再进行检查，这大概是北京现代与其他厂家不一样的地方。
《品质汽车》：汽车产品的故障除了时间的因素外，设计和研发阶段的预防也非常重要，伊兰特悦动在设计研发方面是如何预防缺陷发生的？
卢载万：我一直以来有一个理念，一辆车要有好的质量，首先要达到设计质量好，其次才是工序质量好。设计之前，制造商一定要到市场上去问一问消费者的期望是什么，然后再把这种期望融入到车辆的设计中去。包括北京现代在内的现代集团子公司都是把质量从头做起，也就是说，从最开始的市场调研，我们就要把用户的想法和担心考虑进去，然后设计，在批量生产和新车上市之前，工程师们要做很多试验，模拟用户需求，然后一次又一次改进，这样才能减少可能发生的故障和缺陷。
《品质汽车》：零部件供应商的质量如果不能保证，整车的质量便无法保证，对于供应商的控制，北京现代从成立伊始就在做，MOBIS等模块化企业迅速聚集在北京现代周边，并与之一同成长。现在看，这种模式对于北京现代的质量体系有哪些贡献？未来北京现代会不会进一步优化供应商体系以提高质量？
卢载万：没错，没有好的零部件供应商就不会有好的整车。从一开始我们在北京建厂，就想好了把韩国的零部件供应商带进来，因为我们发展的速度非常快，如果使用本土配套商，风险比较大，这也是从质量控制角度考虑后的选择。
事实证明，由于我们与传统供应商沟通良好，使得北京现代的质量改进速度能够非常快。类似MOBIS这种方式未来还会继续，在第三工厂和第三发动机工厂建成后，配套商也会和我们共同成长，这本身就是对质量管理提升的支持。
《品质汽车》：服务网络对于提高客户满意度也起着重要作用，许多投诉和不满都是因为服务体系不能支撑汽车销量和保有量增长的速度造成的。在网络建设和客户投诉处理机制上，北京现代有哪些策略和技巧？
卢载万：是的，随着北京现代产能和销量的不断增加，对于销售和售后服务一线的员工提出了更高的要求。我们投入了大量人力和物力来强化员工培训，强化一线的用户满意度提升工程。要让用户的投诉反馈第一时间到达我们的决策和管理层。
《品质汽车》：第三工厂是什么水平，年产100万台之后，北京现代的质量保证还能够做到这样好吗？
卢载万：第三工厂的设计产能是30万台，但实际上可以做到40万台。这样一来，3个工厂的年产能将突破100万台。有人说，在发展速度和品质控制上，两者是鱼和熊掌不可兼得，我不这样认为。如果产品质量和服务质量好，企业发展当然会更快。北京现代二厂的管理模式、现代化生产水平都将在三厂得到进一步提升，三厂将是国内最先进的工厂，所以它的质量管理水平不会下降，还会更强。
《品质汽车》：本刊与合作伙伴还有可能启动新一轮“中高级和多功能乘用车故障率调查”，您感觉ix35和索纳塔领翔能取得什么样的成绩？
卢载万：ix35的市场目标很高，对于它的质量口碑也是一样，我相信在你们下一次的调查中，北京现代新产品的成绩会更好！
卢载万语录
京公网安备 11010502031058号
