不同眼光 不同结局

    ［文］温德成

    山东大学管理学院教授、博士生导师

    山东大学质量管理研究中心主任

    长期以来，质量活动对于我国大多数企业来说，一直是执行层面的、战术性的活动。这种状况，使很多人认为质量管理和改进就是“小改小革、小打小闹”，是生产第一线的事情，由基层人员去做就可以了。而企业对质量问题的关注，也大多停留在基层作业的层次，鲜有把质量活动与企业发展战略有机联系起来的。这种片面的认识正是影响企业质量管理水平提升的一大原因。

    对于一个企业来说，“小改小革”是必要的，但是也是不充分的，因为局部的改进固然可以促进企业生产、经营效率的提高，但很难左右一个企业的发展。很多企业在抓质量管理时，会每年突出一个主题，这本无可厚非，但有时由于囿于“小改小革”的思维，使质量活动的效果打了折扣。比如，在“狠刹跑冒滴漏年”，不少企业员工就认为，只要管住“跑冒滴漏”，厉行节约，抓质量的指标就算完成了。像这样开展质量管理，其效果可想而知：假如不考虑一些非常特殊的情况，光靠抓“跑冒滴漏”能够扭转一个企业的亏损吗？如果企业的质量活动仅仅停留在这一层次，它还能够不断创造出独具特色的创新产品，在市场斩关夺隘吗？

    有一家国外著名公司的案例，生动地说明了看待质量管理的不同眼光，将带来怎样不同的结局。这家公司所处的面条市场以年增长10%以上的速度不断扩张，但该公司的销售量长期不变，市场份额由25%下降至13%，且毛利率较低。为此，公司高层决定推行六西格玛项目，采取了一系列控制成本的措施：减少3号细面条生产线的浪费；优化采购流程，采用定货管理软件，解雇25名员工；优化开票流程和现金周转流程。结果，生产成本的确大大降低了，公司一年节约了200万美元，然而，由于产品没有跟上市场的变化，其市场占有率在此期间却降至10%以下，最后，公司被整体出售给竞争对手——一家原来的小企业。

    这个案例告诉我们，一定要以全面的眼光看待质量，既要从作业层面，进行局部的质量改进，更要从战略层面，对产品的整体水平、品质进行革新、提升。只有将质量放在战略的层面来规划，企业才能真正享受高质量带来的丰厚利润。大家对微软公司的WINDOWS操作系统非常熟悉，其实，单从技术先进性来讲，苹果公司的MACINTOSH操作系统、IBM公司的OS/2操作系统都优于WINDOWS，但蹊跷的是，在与微软的市场较量中，它们均败下阵来，高性能并没有转化为高利润。这更说明，质量战略是一个综合战略，包含了多种因素。企业管理者应该把质量战略作为企业战略的重要组成部分，必要时应放在首要位置来考虑。

    企业增强竞争力的主要途径有二：一是改善经营的有效性，二是树立经营的独特性。改善经营的有效性，其手段有提高产品质量、降低产品成本、缩短交货期等，这是当前许多企业普遍采用的方法。但是，仅仅提高经营有效性是不够的。如果企业不注意差异化经营，努力突出自身特色，其结果必然是同质化竞争，谁都无法成为赢家。

    上世纪80年代，美国印刷企业竞相采用最先进的设备，印刷质量大幅度提高，产品成本显著下降，但整个行业却是普遍亏损。近十年来，我国家电业尽管产品质量持续提高、产品成本持续下降，但整个行业已经是连续多年微利甚至亏损运行，2005年电子百强中家电业平均利润率仅为0.61％，其主要原因和当年的美国印刷业一样，在于企业仅仅提高了经营的有效性，这对于企业发展来讲是必要条件，但绝非充分条件。

    通过管理创新，树立经营的独特性，对于一个企业的持续发展往往具有深远的意义。比如戴尔电脑、美国西南航空公司、瑞士斯沃琪公司和我国的格兰仕等，都是通过苦心经营产品、服务的独特性，使企业获得了长期稳定的发展。

    1984年，迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司。到1994年，尽管戴尔获得了较快的发展，但在美国仍属于苦苦挣扎的三流计算机供应商。1996年，戴尔开始通过自身网站销售计算机，公司进入飞速发展期；2000年，戴尔网上营业额达到每天5000万美元；2001年，戴尔首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商。

    如此的超常规发展，关键在于戴尔将质量纳入战略思考，在经营方面推出了网上直销模式，并围绕这一模式进行了管理上的创新，成功地实现了企业经营方式的转变。

    戴尔原本属于新兴企业，其历史和实力无法与老牌计算机公司相比，公司的销售渠道有限，但通过网上直销，其销售网络迅速扩展，触角可以抵达世界任何地方。这意味着戴尔通过网上直销，将原来的渠道劣势转化成为了优势，同时却将其他老牌计算机公司的渠道优势，变成了他们进行经营方式创新的障碍——由于老牌计算机公司的销售网络十分发达，在此领域积淀了大量的人员和资产，这基本限制了这些公司彻底转向网上直销的可能性。

    戴尔的成功还在于，它有效顺应了顾客需求多样化和个性化的趋势。人们对计算机的需求有很大的不同，有的人希望计算机运行速度快，有的人希望存储空间大，有的看重款式、颜色，有的希望轻薄便携⋯⋯如何满足不同的顾客需求？在传统经营模式下，计算机公司只有每种产品都生产并保持一定的库存，但这是不可能实现的。

    假定顾客需求只集中在计算机的硬盘、CPU、内存、光驱、显示器和主板等6个关键部件上，对每种部件有5种需求，比如，对硬盘有500G、320G、250G、160G和120G的不同需要，那么，企业要满足这些不同的产品需求，就需要有5的6次方，即15625种产品搭配，这不仅在生产计划上会带来巨大的挑战，而且会产生无法承受的库存压力。对于一个全球经营的计算机公司来说，每个品种保有2000台的库存似乎并不为过，但要是真这样做，总库存数将超过3000万台，按每件产品成本600美元计，库存价值将超过180亿美元，这是任何企业都无法想像的。

    但在戴尔的直销模式下，通过先接订单后生产的方式，可以生产顾客要求的任何款式的计算机。通过“供应商管理库存”的方式，戴尔计算机的零部件都以供应商的名义，放在由第三方物流公司管理的仓库之中，按订单装配好的成品只在暂存区短暂存放后直接发往顾客，实现了销售和采购环节的“零库存”。这样，戴尔不仅在保证送货速度的同时节约了库存成本，还规避了个人计算机行业技术更新快，成品和原材料降价迅速的风险。可以说，戴尔的高速发展与其高超的整合供应商能力是分不开的。这正是一种经营独特性上的创新。

    我国企业同样不乏重视整体质量战略，在经营有效性和独特性两方面“比翼齐飞”，从而使企业发展脱胎换骨，日新月异的事例。海尔集团就是一个样板。以前，海尔强调的是“日清日高”，即每天都要完成每天的任务，同时还要每天有所改进、提高。随着企业管理水平的提高，现在的海尔更强调的是企业业务流程再造，实现战略业务单元管理，这是一种站在更高层次的、带根本性的变革。而质量管理的层次和水平，也就在这种整体性的变革中，实现了不断的飞跃。

    思路决定出路，眼界决定境界。任何事物的改进，最初都是在一定的框架下进行“小改小革”。但当进行到一定程度时，要继续前行，就只有大刀阔斧地打破原有的框架，开出一片新天地，这就是改革。无论是企业经营还是质量管理，我们都应该有这样的眼光和境界。