“六西格玛”之辨

      西方企业对质量是有集体意识甚至潜意识的，可以通过“回忆”进行纠偏。而我们需要格外小心，如果第一次做错了，基本上只好推倒重来了

    ［文］杨钢克劳士比中国学院院长著名的“零缺陷”管理大师

    哈灵顿博士（JamesHarrington）是克劳士比先生的老朋友，两人都做过ASQ（美国质量协会）主席。他曾经在克劳士比学院的第一个客户IBM公司当过质量总监，也是双方项目的联系人和推进者。

    在奥兰多，我曾经专门拜访了号称他的“小弟”的理查德·哈灵顿（RichardHarrington），他创立了一家专门从事质量管理软件开发的哈灵顿集团公司。理查德·哈灵顿对我说：他是哈灵顿博士的追随者，曾多次听到哈灵顿博士对美国企业质量管理现状的担忧。他本人也表示同样的忧虑：美国经历过两次质量革命之后，又回到了老路，用貌似更加精密的技术方法，使得以数学为基础的传统质量控制理论“借尸还魂”了。

    理查德·哈灵顿推荐我读一读哈灵顿博士最近写的几篇文章：“回到未来”（Backto the future）、“我看精益六西格玛”（Lean Six Sigma as I SawIt）以及与原摩托罗拉的六西格玛专家关于“六西格玛vs. TQM”的辩论文献。我读后颇受启发。

    哈灵顿博士认为，六西格玛源于上世纪80年代的摩托罗拉，意图在于通过聚焦衡量、统计分析、流程定位、过程能力分析、SPC和图角法等方法改进质量。当摩托罗拉的六西格玛专家离职并自立门户后，便把它推销给了联合信号集团（AlliedSignal）和GE公司，主要作为改进财务绩效而非改进质量的方法。于是，大家都开始把视线聚焦在公司的财务结果上，而非客户身上；六西格玛变成了削减成本而非提升客户满意度的方法，变成了“黑带”、“绿带”的个人工作，而非每个人经过团队合作成为问题的解决者。

    事实上，六西格玛真正关注的是变异和统计数据，而不关心因公司文化的转变而产生的行为变化；它的目标就是要通过减少变异来节省成本。问题是，当你开始聚焦变异时，你就把眼睛盯在错误的事情上了。看看摩托罗拉和GE的结果就知道了。他们都宣称六西格玛为他们节省了千百万美元，可是摩托罗拉在1995年的市场份额高达60%，到2003年降到了15%；GE开始实施六西格玛以前的客户满意度非常高，之后虽然杰克·韦尔奇夸口平均每个项目带来了5.3万美元的收益，但仍打算将70%的制造业务外包到海外，以提高盈利水平，致使质量逐渐下滑。所以，汤姆·彼得斯指出：几乎所有的改进都来自对设计、制造、规划以及流程、程序的简化，而非减少变异。

    不幸的是，美国如今的六西格玛项目旨在成为CFO（首席财务官）的目标而非质量目标，甚至美国的国家质量奖也开始用财务指标取代质量了。可是，我们需要铭记的是，企业的成功是用你能帮助客户省多少钱，而非你自己能省多少钱来衡量的。

    我在这里无意做哈灵顿博士的传话筒，只是觉得他说出了我要说的话。因为他所说的事情，我都在观察和思考。不同的是，他是站在大西洋的彼岸，而我则立足于中国本土的质量实践，而结论是一致的，担忧是相同的。

    不过，我比大师们更加焦虑，因为他们经历了近百年的积淀，对质量是有集体意识甚至潜意识的，可以通过“回忆”进行纠偏或纠正。而我们需要格外小心，如果第一次就做错了，那么基本上只好推倒重来了，因为我们的质量还没有根基，经不起折腾！

    注：TQM为全面质量管理(TotalQualityManagement)的简称，是以质量为中心，以全员、全过程参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而实现企业永续经营的一系列管理理念和方法。