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采访人：《产品可靠性报告》记者张炤 虎
受访人：广汽丰田生产科副科长卫海岗
RR：
卫海岗：丰田TPS的核心，就是关于成本的控制。这里面其实包含有我们的一个基本概念，即我们的工作之中会存在很多浪费。我们通常分为七大浪费。例如说生产过多的浪费，即本来市场的需求没有那么多，剩余的产品卖不出去，导致资金积压与浪费；生产过程当中，工人工作半天停半天，工作负荷不饱满，造成时间的浪费；还有加工的浪费，即加工出来的物料，有些地方不合格，加工出来就报废了，没有产生价值，也就相当于造成了成本的直接损失。
丰田在注重品质控制的同时，特别注重把这些浪费逐渐清除掉。正是基于这样的概念，我们在工作中一直在强调改善。例如我们除了对生产节拍加以改善，还要注意一些非常细节的内容：人走到某些地方的时间是否会影响流程，物品的摆放顺序怎样，生产线的布局怎样。这些方面所产生的种种浪费都是可以清除掉的。这就体现出，成本的节约跟品质的控制之间其实并不矛盾。
在品质的控制方面，最主要的就是加强、提高人的品质意识，我们要做到每个空位都要有人去检测。这并不是浪费，而是“自动化”必需的条件。
RR：
卫海岗：可能有很多原因会导致车辆的瑕疵，这些时候我们会对它进行一些判断，如果说这个车属于有缺陷的，车就会报废，遵循不良品的规程走。这其中最关键的就是浪费之后的经验总结。就是说我们为什么会造成浪费，之后再找到问题所在，直至问题解决，杜绝下次发生同样问题。
从这一理念可以看到我们与其他企业的不同，有的企业产品报废了，就会对负责人进行处罚。而我们希望更多的是自我反省，反省下次生产的时候，如何按照良品的条件生产，不出现不良品。这里面人的因素是非常关键的。
RR：
卫海岗：丰田带“人”字旁的自动化，在丰田早期生产自动织布机的时候就出现了。织布机在生产当中出现断线，这时候生产的产品就有瑕疵，当时丰田人就想到如果在织布机里面都串一个挂钩，有一根线断了，挂钩就掉下来，这样能保证在制造不良品之前设备就停止下来，从而确保产品合格。
是不是设备自动化程度越高，做的东西就一定越好呢？其实并不见得。因为机器的高度自动化就是追求高效率，但是效率提高以后，很多生产条件发生变化时，设备没有及时应变的能力，反而容易制造出大批量的不良品。如果有的设备出现了小故障，例如参数发生了变化，它自己没能检测到这个变化并自动停止的话，那是比较危险的。
将丰田带“人”字旁的自动化跟公认的自动化区别开的，就是“人”字旁的自动化让设备自己具有自我判断的功能。现在很多设备就有监测的功能，就是实现自我诊断，这样我们的加工就满足了产品的条件。
各种条件都是合格的，生产出来的产品，就应该是比较稳定可靠的产品。但是人的可靠性在某种意义上并不逊色于机器的可靠性。最简单的表现是，有的小工厂，最后的步骤就是人工全检，看每一件产品有没有品质不良，以此来确保品质。就目前的情况来看，任何的设备对于不良情况都不能完全检测到，但只要你告诉某个人依照某个检测标准，那么他就可以按照这个标准来检测，而且能做得很好。
RR：
卫海岗：关于SPS的具体渊源，就丰田本身所了解的历史来说，当时TPS的支柱，一个是带“人”字旁的自动化，另一个就是及时原则JIT（JustIn Time），只生产必要数量的合格产品。整个生产线，只放置必要的物品，不会有多余的东西。因为库存多了也是一种浪费。
库存积压的时候，批量化的生产和顾客多元化的要求就会不相符，有些顾客喜欢这样的配置，有些顾客喜欢那样的配置，如果每个相同的零件都准备相同的数量，那库存就非常大了，就会大量堆积在整个物流配送体系的生产线旁边。
上世纪五十年代，丰田资金不够雄厚的时候，就开始研究物流该怎样配送。SPS就是在JIT的理念之下逐渐演化成的套配送体系。按照客户的需求进行订货，然后把数量固定下来，再把生产周期算上。物流体系就按照订货所需的数量供给，然后按照要求安排生产，完成了以后进入车间，之后再按照固定货柜，在生产中进行分解。这样的分解系统，可以做到整个时间链条的对应是比较精确的，而且没有多余的物品。
RR：
卫海岗：其实先进的机器手段，在广汽丰田的工厂也有大批量的采用。对车身的精度就有很多在线的计测系统，即进行机动测量。比如配合间隙是否在合格的范围之内，如果超出了范围就会进行报警，即提醒这个地方就有品质的异常。我们这里在线计测方面与日本是同步的，有最新的技术也会导入到我们这边。
RR：
卫海岗：精度包括两个方面。所谓断差就是两个面之间的高度差。另外就是间隙，包括门与门之间，门与中控台之间。在测量阶段就会对每台车进行测量，确保达到百分之百。
按照葛原彻总经理的要求，我们要做到丰田二分之一的公差。例如冲量和焊装，丰田普遍要求的合格公差是多少，我们按照其二分之一的标准来衡量是否达标。目前，精度整个偏差是1.5个单位，断差间隙是1.5之内。这对精度和各方面品质要求非常严格，每天早上要开这样的关于号试情况的报告会。科长过来报告，工程长要听每天的品质状况到底怎样，特别关注的是号试阶段物品是否有什么问题，在号试阶段就把问题消除掉。
RR：
卫海岗：丰田通常的一个做法是，跟周边的物品供应商共同进步。我们周边有十来家供应商跟丰田有几十年的合作。我们在车身方面就有“双叶（零部件供应商名）”冲压线以及“35”、“丰田织机”，还有其他的部品厂。我们在部品提供方面会对供应商的质量控制能力进行一个考评，包括生产能力、制造能力以及品质控制能力，都是比较严格的。而且要进行大量的测验，看所提供的物品能不能在我们的合格范围之内。同时我们会开展一些活动，积极传递到零部件供应商。
我们的这些供应商，在很多方面都会导入丰田的技术，与我们同步发展，包括我们的看板管理，标准化作业，包括TPS的改善。丰田跟周边的供应商相互学习和相互借鉴，隔段时间去看他们的改善和质量控制，他们有好的意见我们就会借鉴，我们也会请他们到我们这边进行学习，他们回去后也会进行改善，双方会共同进步。
RR：
卫海岗：基本上没有一年一签的说法。丰田是非常愿意培养自己的供应商的，希望跟供应商能够建立长期的合作关系，从而达到稳定。有些企业今天选这家，明天那家便宜就选另那家，品质控制就可能会有比较大幅的波动。对我们来说从开始到持续的跟进，到最后的状况，一旦建立这种联系就不会轻易去换，以此来培养一种长期的战略合作关系。正是因为这样，丰田对新的供应商进行挑选会非常的苛刻和严格，没有达到我们对品质控制的要求，往往是进不来的。
RR：
卫海岗：我们一般不会去排，不过我们也会有五大或者七大原则的提法。其中排在第一的肯定是安全，安全优先于一切，这就是公司一贯坚持的原则。第二个也很关键的，那就是品质，没有品质就没有企业的生存。今年还有一点变化，关注点也投在了环境上，这是对社会责任的体现。这些都是基于品质优先基础之上的，绝对不能牺牲质量作为成本减少的前提。此外，人才培养非常重要，人的水平高了，其实对成本来说就是非常大的节约，最终还是要依靠人。
RR：
卫海岗：简单地说，员工刚刚来的时候，以大学生为例，首先要进行素质拓展，然后是企业文化教育，再之后就会进行关于丰田生产方式和丰田哲学方面的基础知识培训，再到人才培养中心的基本技能训练场了解作业的环节，最后到生产线进行两个月的实习，这些结束后才开始进入分配的岗位正式工作。这就是大学生毕业后进入广丰的流程。
开始的时候就训练他们具备这样一些基本素质，例如什么是标准化作业，什么是安全标准作业，品质保障如何做到。后期才会安排培训实践丰田解决问题的方法。确保人员在专业技术知识和丰田的基本知识方面两者可以兼顾。
RR：
卫海岗：工程编程上我们是按生产节拍，多少秒生产一台车，所有的工作岗位就要在节拍内完成作业的内容。为了使每个人的作业按照节拍顺利完成，就要对每个作业环节进行测量，比如说安装这个部件需要多少秒，确认的时间是多少秒，最后走回来需要多少秒，整个循环过程都是要掐表的。在新车导入的时候，就要根据这些时间节点，对人员进行编排，一旦进入稳定执行以后，就要进行TPS式的改善。
丰田每一个车间都有三个表：标准作业化表，标准作业组合表，还有工序组合表。比如说标准节拍的时间是60秒，实际上这个人做了65秒，这就属于“红色工程”，这个时候就要改善了，而另一个人完成这个步骤花了40秒，就是未满负荷，还有空余。这就是丰田的特点，处处都有节拍的概念。
RR：
卫海岗：企业每年都有三次考核，两次业绩考核，一次技能考核。
RR：
卫海岗：其实就是一种双向交流，自己今年承担怎样的业务？主要的项目是什么？针对这些项目，年初制订了怎样的目标，达标情况如何，在各个方面指标是怎样的，时间期限是怎样的，效果是怎样的？半年过了以后再来看，当初的指标有没有达成？根据就些，跟上级领导之间展开两个人的交流，哪些项目完成了，哪些项目没有完成。领导也会告诉你，哪些地方不足，哪些地方做得还可以，有些地方可以做得更好。这就是对人才的培养，确定今后的职业规划或者职业的方向，也是持续不断的锻炼，同时也是对员工的一种肯定。
RR：
卫海岗：其实就是在工厂的定位。丰田秉持着不断改善的理念，把不断改善的东西能够集合到一块来建设一个新的模范性工厂，验证模范工厂的可行性，然后再进行全球推广。
丰田跟广汽合作开始于2004年，当时中国汽车迅速增长，起点非常高。因为我们跟广汽合资时具备先天条件和优势，在投入的时候，正好把丰田之前积累的新技术、新理念融合起来，变成一幅新蓝图。相当于在一个空的地方，一下子把此前积累的基础和新东西全部实现了，从而形成这样的样板工程。接着要做的就是对样板工程不断完善，形成今后丰田所有工厂和企业的表率。
丰田一直在制造自己的标准，包括模具的制造标准、设备安全标准等，那么广汽丰田就是在提供工厂建设标准。
Tips
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生产管理中的7大浪费
一、库存。TPS认为：“库存是万恶之源”，所有改善行动皆直接或间接地和消除库存有关。库存所产生的后果主要有：
1．产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费
2．使先进先出的作业困难
3．损失利息及管理费用
4．物品的价值会减低，变成呆滞品
5．占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等
6．造成设备能力及人员需求的误判
二、过度生产（制造过多或过早浪费）。TPS强调的是“及时生产”。如果过度生产，造成的恶果是：
1．提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。
2．把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3．使生产周期L/T变长，而且会使现场工作空间变大。
4．产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。
三、品质缺陷（不良品浪费）。任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。
四、运输（搬运浪费），搬运浪费又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
五、处理（加工浪费），指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工。因为有一些加工程序可以省略、替代、重组或合并。
六、动作浪费。包括12种动作浪费：
两手空闲；单手空闲；不连贯停顿；幅度太大；左右手交换；步行多；转身角度大；移动中变换状态；不明技巧；伸背动作；弯腰动作；重复不必要动作。
七、等待浪费。包括如下浪费：
生产线的品种切换；工作量少时，便无所事事；时常缺料，设备闲置；上工序延误，下游无事可做；设备发生故障；生产线工序不平衡；有劳逸不均的现象；制造通知或设计图未送达。
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