《丰田汽车案例——精准制造的14项管理原则》

    时过则境迁，当丰田把目光从北美转向亚洲邻国中国的时候，汽车业已经变天了。人们需要更加个性化、更加高质量，甚至更加节能环保的车辆。TPS需要做出应变。

    这本书正是在这种背景下，丰田决心改造TPS最佳的注脚。这本书的作者是《哈佛商业评论》的专栏作家杰弗里·莱克，他长期研究丰田生产方式中的精益原则对现代工业企业维持产品可靠性和提高效率的意义。

    事实上，这本书是丰田自我革命的一本宣言，书中充满了两个主题词：一是继承，二是革命。在其独创性地提出14个原则中，更多地涉及继承，有6项涉及到革命。而继承当中的第一条原则就是：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。”革命性的原则当中最引人注目的则是第九条：“把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。”这证明，丰田的改革仍然是建立在继承的基础之上。而对于一直坚持的“人才来自系统内”的原则，丰田也没有想去改变，因为丰田认为只有自己人才了解自己，而对TPS的改革必须是自己人。

    正如第十条原则中包含的小标题一样，“驱动持续改进的是员工！”

    改革伴着痛苦和疑问。对于研究可靠性和质量管理的学者，以及从事质保工作的企业人士来讲，该书有着独特的作用，特别是在小节文章“西格玛、精准工具、精准西格玛只是一堆工具吗？”当中，作者介绍了通用电气从绿带到黑带大师的工人培训模式，与丰田有着惊人的相似。但他提到的案例却表明，当一个汽车零部件企业仅仅把六西格玛和丰田生产方式当作工具的时候，这两种“工具”本身却在生产和质量管理过程中产生了强烈的对峙，几乎水火不容。

    问题出在哪里？作者指出：“实际上，大多数公司内部，六西格玛与精益生产方式的培训内容只是着重表面工具。一位在丰田公司服务了十年的经理说自己才开始了解丰田的模式，而且他们还在天天学习。但是，许多想从丰田生产方式及六西格玛中获益的公司，多半只用一到两个星期的时间来训练员工，并要求他们做一项方案计划，便把他们视作‘专家’。”