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——“被禁事件”后雷诺高层首次正面做出回应
对话人：
陈=雷诺大中华区执行总裁陈国章
RR=本刊记者 张炤虎
坐在北京嘉里中心酒店的一间餐厅里，陈国章向记者伸出了双手，在2009年的6月里，这双手的主人是中国进口汽车厂商中压力最大的一位老板。
在接下来的采访中，陈国章以他并不熟练的普通话表达着自己强烈的愿望——首先，他希望在接下来的几个月里，自己和同事们的努力能够让整个雷诺（中国）业务部门的压力逐渐减轻；其次，他希望雷诺即将投放在中国市场上多达14款的新产品，能够在世界上最具潜力的市场——中国重新树立起品牌美誉度。不过，陈国章承认，第二个愿望的实现需要较长的时间。
“雷诺在华表现很糟糕”
RR：感谢您接受本刊的独家专访，您还从未对媒体讲过您在国家质检总局禁令发布当天的情况，请先谈一谈这个吧。
陈：6月10日当天，我在法国出差，由于有时差，听到消息的时候我正在开早餐会，是一位法国总部同事告诉我说，法国当地媒体报道了中国政府部门对雷诺在华销售的禁令。北京这边的同事也及时和我进行了沟通，不过，我一直在关注这件事。
RR：关于事件本身，您还有补充吗？
陈：我想透露一点，这次被禁售的车主要是2007年北汽公司下订单订购的160台车，由于当时没有开出信用证，一直放在港口，到去年开证时已经滞留了一年多，导致锈蚀等问题。但关键问题还是自己没有重视中国市场，导致从2008年开始出现许多投诉集中的问题，因此一切责任完全在我们。
RR：还是说一下原因吧。我知道这段时间您可能一直在琢磨这件事，为什么是雷诺，为什么会落到我的头上？
陈：从我去年12月20日上任开始，我就意识到雷诺有两个严重问题，一个是组织架构不清晰，效率低；第二是零部件物流过程太长，客户因为等配件修不好车抱怨大。然后具体表现就是大家看到的投诉在增加、出现了召回和索赔。
我上任时就知道，2008年国家质检总局对我们已经有过警示，我知道这是我们的责任。简单地讲，法方那时候没有进入状态。我们的CEO卡洛斯·戈恩也说过，雷诺在华的表现很糟糕。不过，具体原因比较复杂。
“必须重建消费信心”
RR：是否可以这样认为，第一线经销商的态度和作为是整个事件的导火索？
陈：你知道吗，我们原来有38家经销商，今年只剩下30家了。淘汰掉不合格的经销商之后，我现在需要考虑的是必须重建消费信心，同时要让经销商得到正常的服务利润，让用户享受到更好的价格，但这些任务都首先要碰到物流慢这个障碍。由于一台进口车要经过进口商、一级代理商、二级代理商，几层下来每台车增加的毛利润在1.3万元，进口配件在流通环节增加的利润则高达69%，少数甚至高达80%～90%。
现在我们进口的科雷傲是法国设计、使用雷诺-日产平台，在韩国的雷诺三星工厂生产，通过对物流成本的控制和经销商利润的调整，车价下来了，而使用韩国和日本的配件，甚至东风日产的配件（雷诺和日产共用生产平台和部分配件）之后，配件价格也下来了。我们计划原来售价为31.8万元的SUV科雷傲现在降到了26.8万元，而由于物流成本的下降，零部件的价格下降了30%。
RR：这应该是去年您到任以来的事，那个时候听说销量开始恢复了。但现在这件事发生，销量是否又受到了影响？随着问题的解决，您是否预期会在销售曲线上出现微妙的反弹？
陈：销售量正在恢复性上升，去年全年销售量为894台，而今年上半年的订单销售已达3000台。禁售事件发生之后，销售量已经受到一些影响，比如被禁的4款车用户就基本不想买了。我想，这需要时间，需要通过我们的努力，重新建立信心。当然还有新车款的推出。
RR：中国有句古话：祸兮福所倚，福兮祸所伏。出这样一件事，也许能帮助雷诺中国的工作，提高总部对这个市场的重视。
陈：现在，卡洛斯·戈恩先生非常重视这一事件，并就此事向全球海外基地发出了警示，要求中国业务部门迅速处理。客观讲，这是一件好事，法方过去的确没有进入状态，现在好了，头条新闻，总部震动。
RR：即使我们采取了一些措施，但从汽车产业总体发展规律来看，通常要清除一个品牌的负面效应，要经过三五年的时间。那么这种重建工作要从哪些最迫切需要解决的地方入手呢？
陈：目前，消费者对我们的信心不足表现在三个方面，首先就是对质量有担忧；然后是价格，特别希望能压低目前的配件价格；第三是对服务能力不满意。
现在我把重点放在服务体系和服务质量上，我们在“诺相随”服务品牌投入了很大成本，比如从两年六万公里保修提高到三年十万公里全保修，同时我们还提供三年免费保养，包括免工时费的，仅这一项每台车就要增加3000元服务成本，而且能做到这一点的经销商，我们还把销售返利点提高到7000元。如果消费者做12次保养，我们的成本就是1.5万元。
还有，凡是来雷诺修车的用户，均可享受异地拖车、提供代步车，甚至飞机票和酒店住宿，这个同行里还没有多少可以提供的（编者注：据称奔驰可以向客户提供机票）。每次进店服务的车辆我们还免费给他加满油。如果车子在店里5天还没有修好，我们会要求店方给用户8.8折的备件优惠。
实际上，我们估算了一下，一台现价26.8万元的车，售后服务的优惠相当于给他省了3.3万元，也就是说他买到的是一台23.5万元的车，而且是纯进口车。
至于配件价格，其实还是物流造成的缺货问题。举个例子，一个玻璃升降器，最多的时候店面缺50个，结果造成了用户投诉。现在，从法国空运的部件越来越少，物流距离的缩短使我们的零部件到位满足率从40%提高到了90%。人民币结算也帮了我们大忙。总体上，维修部件到用户手中的时间大大缩短。
“设计、服务、体系都有问题”
RR：不过从用户口碑了解到的情况，人们还是觉得雷诺的产品本身质量有问题。
陈：当然，核心的问题还是对雷诺质量的担忧，这方面我们在设计上有责任，雷诺有些老产品是根据全球标准统一设计制造的，并没有按照中国的道路使用环境和气候环境进行试验。某些配件在中国南方湿热的环境中出现了故障，于是用户自然会认为雷诺车不可靠、寿命短。
而新一代的产品都进行了几十万公里的全球各种极端道路和气象条件的测试，包括在中国，这在以前是没有的。雷诺现在有一个要求，就是所有产品要在所销售的地区都能排到前三名，注意，这不是指销量，而是指质量。2008年，拉古娜已经在欧洲进入了质量前三名，这是第三方，包括J.D.POWER提供的数据。
RR：配件到货率提高，服务项目增加，优惠幅度加大，这些都是硬件，但在这次事件以及一段时间以来的质量投诉中，售后服务人员的态度好像还是不令人恭维。
陈：对经销商服务水平和态度的调查的确令人不能满意，我可以透露一个数字，在我们对4S店的测评中，100%达标的店目前仅有三家，而80%达标的也不太多。主要问题集中在售后服务、人员素质、设备到位率、前台服务标准、资产充足情况和信用情况等等。
RR：您到任后，有没有到雷诺的店里看过？
陈：有啊。我曾经带着夫人、孩子到深圳的一家4S店去暗访调查，我说我想买风景，然后就问了几个问题，包括售后的保障，维修的价格，什么情况下可以配件8.8折，以及“诺相随”对于我们消费者的实惠。
RR：对他的回答您满意吗？
陈：当然不满意，否则我也不会去三次！就这一家店。
RR：接触过用户吗，他们怎么说？
陈：有的。多数用户都反映我们的备件数量少，索赔速度慢，办事效率低。当然，在投诉当中，南方和北方用户投诉的内容不太一样，比如南方车主不满意我们的车价，以及服务不到位和等候时间长，还有就是修不好车；北方车主则主要抱怨配件数量少，等件的时间太长。
RR：不出问题的车子是不存在的，这一点大家都有共识，但面对政府的监管和用户的投诉，在解决问题上就有程序、效率和态度上的差别。
陈：深层次的问题是，雷诺在华组织结构上的矛盾表现得比较突出。过去我们没有设中华区，业务要由我的法方前任向亚非区经理汇报；没有区域经理，地方的投诉经销商不能汇总上报。而且代表处这边有两个经理：一个销售经理、一个售服经理，两个人同级，权力不能统一。现在，雷诺成立了中国业务委员会，相当于大中华区，我作总裁，原东风日产总经理中村克己升任总部对中国业务委员会负责，再加上卡车事业部的一位总裁，权力和级别有了很大提升。
更重要的是，过去工作人员力量不足，不掌握中国质检部门的法规，不了解中国检验检疫的标准。现在，熟悉中国业务的人员加入进来，与中村先生的中国业务委员会几乎每天开一个小时的电话会议，向总部说明中国的情况和相关法规与标准。日产（中国）事业部的人也会参与沟通。大概每周，甚至每隔几天，总部都会对我们的要求进行反馈。
特别要提及的是，区域经理到位后，反馈制度就建立起来了，经销店的服务水平要与返利挂钩，要与新车数量下拨挂钩。而且信息渠道也畅通，每个消费者都可以通过网站和热线电话向我们中国代表处投诉。
RR：那么如果今天有投诉的话，您最快什么时候能够知道？
陈：现在的情况是，我马上就能掌握！
“非常感谢国家质检总局”
RR：最后还想问一下，您与国家质检总局在进行有效沟通吗？您怎么评价总局的工作？
陈：国家质检总局检验监管司给了我们很多的意见和建议，我们非常感谢总局对雷诺的支持，而且这种支持、建议和沟通每天都在进行。
我最后还想说，如果总结一下教训的话，这次事件告诉雷诺，立足中国市场首先要靠人，如果管理者不了解中国和它的市场监管标准；然后再由这些人来制定管理制度，那么这个制度肯定不适应中国市场的变化，等到制度和人的缺失传导到下面的经销渠道和其他的人，就形成了整个组织架构的不合理。
现在，人们也许认为雷诺在中国已经失败了，但我们要让人们重新树立信心，相信雷诺重视中国市场，相信雷诺的产品。
雷诺品牌小史
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