战略制胜构建企业核心竞争力

   每一个企业从创始之初就梦想取得成功与持续成长，但是企业成功的源泉到底来自何处？创业企业或老企业进入一个新市场，首先思考的问题是如何在竞争林立和需求多样化的市场上生存、立足并拓展成长空间？在当今经济全球一体化，竞争日益激烈的情况下，企业要想获得成功，必须从多方面进行全方位的考虑，其中战略定位是重要的前提。企业需要用战略定位来规划产品和服务的方向，以及资源配置的路径。

    一、对常见的战略定位误区的解析

   1．相当多的企业决策者对战略不理解，主要体现在以下两方面：第一，认为战略再也吃不开，是“虚而不实”的，因为现在的市场变动过频、过多、过大，战略只会绑住手脚，或者认为战略只是用来做宣传企业的“炒作品”。第二，认为战略很重要，但是以使用不少的目标项顶替了战略，或者认为战略是一种理想、愿景和抱负。例如：“我的战略就是在多少年内成为行业中同类企业的领头羊”，或“我的战略就是要成为世界多少强”，或“为社会、为消费者提供服务”。

   2．认为战略就是一些计划或行动。用战术替代战略，用一个短期的策略当作战略，用可视的措施作为战略。这些计划或行动做起来应该是合适的，但战略不是计划或行动，这些是步骤而不是战略。如果把战略作为短期计划或行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。战略就是怎样定位，使之有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤，这样才能实现企业的可持续发展。

   3．战略定位时的一厢情愿，喜欢使用一些时髦的概念，总想改变预期顾客头脑中固有概念。例如，单纯使用一些高新技术名词来说明自己的优势。这些技术企业也许的确使用了，但是企业要想经营成功，必须在战略上与市场保持一致。技术名词对于企业经营人员来说应该是驾轻就熟的，但是对于大多数消费者来说这种高新技术（甚至即使是传统的技术名词）却显得很陌生，因此容易导致消费者的疑虑而不易被市场接纳。因此对于企业来说，需要把时髦的概念、名词进行转换，变成使消费者通俗易懂的“大众化”语言。定位是在竞争前沿确定下来的，这要求企业必须了解市场、了解消费者，因此要求企业领导、经营人员必须深入基层，到消费者市场终端去体验，这样才能真正体会到消费者的需求。

   4．将运营效率与战略定位二者混淆。运营效率又称为作业效益，是企业整合、学习别人的先进方法或者综合运用先进的技术、设备以及管理工具从而达到提高生产力的结果，它使企业能够达成优良的绩效。运营效率意味着，任何能让企业更充分利用资源的经营活动，使之在进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。运营效率与战略定位是企业在竞争优势方面的两种不同方式的表现。在提高企业的运营效率这一方面，大部分企业在某一时间都能够做得很好。但问题是，效益与战略的运作方式并不相同，很多管理者实际上混淆了二者，结果是企业片面追求效益和市场份额而忽视了战略定位的重要性，或者在战略定位时出现失误，导致许多企业因无法把这些曾经的辉煌转换成持续的发展能力而只是在市场经济的大潮中“昙花一现”。

   综上所述，我们的企业面临一个重新认知战略定位的重要性的历史阶段，企业要确知什么是战略，为什么要建立战略，如何对企业战略定位和由何人来建立战略的问题，这需要认认真真地反思。首先需要转变我们的观念，然后扎扎实实地给企业定好位，才能在全球化的市场竞争中占有一席之位。

    二、有效战略定位的特点

    1．独特的价值链和价值诉求

   要使企业有特色，就要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。生产、营销和物流都必须和对手不同，否则只能在运营效率上进行同质化的竞争。另外在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。这样企业的优势就不是某一项活动，而是整个价值链一起作用，因而使竞争对手难以模仿。

   独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异从而构成自己的核心竞争力。价值诉求主要体现在以下三个重要的方面：（1）市场细分：你准备服务于什么类型的客户？这需要从消费差异、个性差异、实力优势差异几方面寻求自己的客户群。（2）选择切入点：满足这些客户什么样的需求？（3）建立自己的成本优势：他们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了企业的价值诉求。选择要和对手有所不同，因而必须给自己合适的定位，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。

    2．有所为与有所不为

   战略本身就是一种选择，因此定位时要做清晰的取舍，要确定哪些事是必须要做的，哪些事是要放弃而不去做的，这样可以使企业集中精力于自己的优势，使竞争对手很难模仿自己的战略。企业常犯的一个错误就是想做的事情太多，不愿意舍弃。我们的企业要从做大到做强，从成功到成熟，做自己该做的事，放弃那些非自己擅长的事情，没有放弃就没有定位。

    3．战略的长期性和连续性

   成功和成熟的企业的战略是连贯的，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略。如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是赶时髦，这样企业就总是在追求潮流而失去特色。另外，企业的战略必须由领导人制定，并由他来指导并推行。但如果领导人变更，战略也跟着变，则是企业不成熟的表现，除非是企业出现了重大问题。

    4．战略要“与时俱进”

   目前市场环境变化非常快，增加了许多不确定性，加入WTO使我国竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和国际上的竞争，这就要求战略进行改变；经济的快速发展又使我国日趋繁荣，这就要求更为先进的战略，并且我们要寻找更好的方式来实施战略。新技术、新设备、新的管理方式，都要使企业的战略变得更为有效。如果企业的战略很清晰的话，就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的，那么企业就能够更快地对环境变化做出反应。如果没有战略的话，则会觉得所有东西都是重要的而抓不住重点。

    三、战略制胜：构建企业核心竞争力

    1．集中企业的资源于关键领域

   企业的差异化优势来自于与众不同的价值链。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链的某些特定战略环节上的优势。

   独特的价值链要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要核心竞争力，以形成和巩固企业的竞争优势。以往，企业战略重心主要放在基本活动上，但随着市场、供求关系的转变，辅助活动的重要性也越来越显得突出，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对若干个职能领域建立核心竞争优势。例如：耐克公司就是网络型的组织结构，只从事营销研究与开发活动，其他活动都进行外包或外购；IBM公司在世界计算机市场上的竞争优势，很大程度上取决于覆盖全球的强大的组织体系，这种组织体系涉及组织结构、销售网络、维修服务网络等。这些在辅助活动上的竞争力反过来促进和加强了企业在基本活动上的竞争优势。

    2．品牌战略定位

   品牌与市场的有机结合，是现代社会经济发展中的一个特点，它既是资源也是效益，是企业的无形价值。国内外一些拥有知名品牌的企业的无形资产已远超出其有形资产的价值，如微软、可口可乐、海尔、红塔山等，依靠独特的品牌，不仅给企业带来了巨大的经济效益，还为竞争对手构筑了很高的进入壁垒。

   创建和推出品牌本身就是定位。塑造成功的品牌，是企业成功和收获的开始，而维持一个成功的品牌，就能够始终保持自己的独特性，保持最佳绩效与收益潜质原动力的特质。因此，品牌定位不仅在于创建品牌，更重要的在于维持品牌，不断赋予其生命力。

   品牌定位还通过建立和维持品牌而树立企业的形象和声誉。全球范围的知识竞争，进一步强化了技术领先企业的“权威效应”。企业通过知识、技术的连续积累和不间断的创新，逐步确立了品牌，确立了企业专业技术的先行者形象和权威地位。一旦树立最先进技术代表的形象，企业就可以享受全球既成市场，节约新产品市场开拓费用，使新技术在短期内占领市场。

   品牌定位也并非是一成不变的。随着时间的推移和竞争环境的变化，原有的品牌定位可能会因为以下因素的影响而褪色：竞争逼近或抢占了品牌地位；现有品牌（公司、产品）的形象不佳；品牌形象模糊，不鲜明；企业转向新的战略方向或推出新的品牌个性；企业转向新的目标顾客群。因此对企业战略必须要进行变革，品牌的重新定位是必须要面对的现实，这是赋予品牌新的生命力和竞争力所必须的。1997年，具有传奇色彩的史蒂文·乔布斯重新执掌危机四伏的苹果公司后，实行了大刀阔斧的改革，将公司战略调整为偏重于“人性化”的战略，提出了“不同凡响”（ThinkDifferent）的概念，依靠设计创新，在20世纪90年代末，独立的Macintosh操作系统和先进的工业设计理念使苹果真正奠定了自己的地位，成为电脑尖端人物的首选，使“苹果”这个被美国《商业周刊》已经宣告“陨落”的“美国象征”再次闪耀出光芒。

    3．营销战略定位要有前瞻性

   对于现代企业而言，在目前的市场环境下，营销战略往往是其战略的核心内容。今天企业经营者所处的商业环境充满不确定性，正由静态、相对确定的状态迅速演变为动态、不确定状态。产生这样深刻变化的一个重要原因是竞争对手之间前所未有的“互相作用”的力量：任何企业在市场上采取的任何行动都会在相当短的时间内招致对手的反击。

   在静态条件下，企业通过成本领先、产品差异化等手段建立的竞争优势可以保持相对较长的时间；而在动态不确定环境下，任何竞争优势都是短暂的，因为对手可以模仿、学习获得同样的能力；或者干脆试图改变规则来“破坏”平衡。因此动态条件下的竞争模式是通过获取短暂优势建立持久优势。动态的市场环境需要企业迅速做出反应，这就要求企业对市场必须“高瞻远瞩”，在进行营销战略定位时要关注每一个细节。

   战略正变得越来越动态，一个好的战略完全有可能被竞争对手的行为所破坏。没有一家企业能够容忍它的对手获得明显的领导地位。决定性因素不是产品或服务本身的质量究竟如何，而是和对手比较起来该产品或服务所能给顾客带来的价值如何。因此，战略前瞻就显得越来越重要。

   实现战略前瞻的重要前提是做到知己知彼。近代营销理论和实践的一个重要进展是从以产品为中心到以客户为中心；而今天商业环境的动态和不确定性，使得现代企业在制定营销战略时不得不更多地考虑竞争对手的行为和反应，既关注客户又关注竞争。

   成功的企业在定位时总能敏锐地发现市场差异并抓住市场机遇，他们深入基层对市场进行细致调研，对以下三个因素进行预测：市场需求会有什么变化？国家政策将会怎样变化？竞争的构成要素有哪些？然后辛苦细致地调研竞争者：明了他们的战略；监视他们的行动；评估他们对竞争性压力的脆弱性；估算他们的资源强弱项和能力；试着去预测竞争对手的下一步行动。通过这些调研发现竞争者的“忽视”，从而做出自己的营销决策，造就自己的潜在市场。

   所有的营销决策都是战略性的。企业必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用的资源确定一个最有意义的营销战略。在今天动态不确定的商业环境中，营销战略的制定者们需要“多想一步”，在每个环节上都做细。（作者单位：山西忻州市质量技术监督检验测试所）