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——访北京现代汽车有限公司总经理卢载万
□ 本报记者 赵 伟
自2002年“出道”以来，北京现代在中国汽车市场上高速奔跑，创造了汽车业的现代速度。去年，北京现代以94%的高增长，创下了合资车企的最高增幅；至今年4月，再一次创下中国合资企业产销过200万辆用时最短的纪录。
进入2010年，北京现代出人意料地进行了一次华丽转身：以品质为核心的“品质经营”理念作为企业重大发展战略和经营方针在北京现代确立。北京现代为何在内涵式增长管理创新上寻找企业的发展之道？其品质经营意欲何为？最近，本报记者前往现代汽车大厦专访了该公司总经理卢载万。
品质之道：鱼与熊掌可兼得
记者
卢载万（以下简称为卢）：首先是中韩双方股东的高度信任和目标一致。其次，在设计开发、零部件配套、生产制造直到售后服务的整个产业价值链上，我们快速决策，相互协调，加上全体员工的齐心协力，从而创造出现代速度。我举一个例子：2006年，当我们的销量还不大时，就毅然决然地建设产能达30万辆的第二工厂，今天看来，这个决策及时而精确，形成了高效的应对市场的能力。
记：
卢：韩国现代集团的品质经营理念，是由会长郑梦九大力提倡和促进的。2008年现代集团提出了“GQ-3355”战略目标，即“3年之内产品品质做到全球第三，5年之内品牌价值做到全球第五”，这个战略已向全球推广。北京现代正在响应这个号召，作为自己未来数年内的战略目标：即在3年内产品质量进入国内汽车行业前3名；5年内品牌形象进入国内前5名。同时，北京现代产能限制，今年的效率目标为67万辆，借此机会正好对公司内部进行管理改革，通过对采购、生产、销售、服务等各部门的内涵式增长管理创新，提高效率，提升我们品牌的综合实力。
有人说，在发展速度和品质控制上，两者是鱼和熊掌不可兼得，我不认为是这样。如果产品质量和服务质量好，企业发展当然会更快。
记：
卢：我认为要做好以下3个方面：首先是实事求是的现场质量管理。其次是抓好源头质量，从设计开始就要高标准。第三是标准化管理。在现代做品质管理的人，都毫无例外地受过质量专业教育，都会按标准化的程序去完成，所以产品质量都能得到相应的保证。
品牌之道：立足品质积累之上
记：
卢：这让我想起来一件事。2005年，北京现代把伊兰特投放到了出租车市场。之前公司内部争论很激烈，部分观点认为对品牌美誉度很不利，担心品牌的影响力下降。但我认为，我们对自己的产品有自信，正因为出租车的运营环境很苛刻，才能让社会公众以最快的时间充分认知到我们的产品质量。现在看来，进入出租车市场为我们的产品质量做了最好的宣传。伊兰特创造了百万公里无大修的纪录。
记：
卢：现代的品质体系非常复杂，范围也非常广，从开发新产品开始，每个细节、每个过程都要审核、确认。北京现代也一样，例如新车从试生产一阶段、二阶段，直到批量试生产，其中的每个阶段，现代会派专家来审核程序及进程。而在每一阶段，会有质量目标及分数值作为衡量标准，只有考核合格，才会进入到下一个阶段，这样形成环环相扣的质量保证体系。
现代集团在质量管理上有很多种考量指标，例如CS1000，它指新车在3个月内，每1000辆车当中有多少个质量问题和投诉。针对所反映的问题和投诉，现代集团对每个季度、每年都有明确的改进目标予以管理。
在产品检验上，除对生产线上的车进行检测外，在我们厂内专建的试车跑道上，也进行100%的检测。最后，销售本部在物流交车前，还要再进行检查，这大概是北京现代与其他厂家不一样的地方。
记：
卢：在质量上，现代集团旗下的所有工厂制造的产品，都应是一致的。目前，我们产品的一次合格率为98%。我认为，在现代集团的27个工厂中，北京现代的产品质量和服务质量处于前3名之列。
记：
卢：品质是品牌的基石，品牌的美誉度建立在品质的长期积淀之上。一个公司树立品质意识，常抓不懈，大概需要5年左右，才能转化为好的实物质量；而要让消费者认同品质并购买汽车后，还需5年，才能使品牌认知和美誉度得到提升和确立。
目前中国汽车市场的品牌形象就强弱而论，我个人认为有3个阵营：第一阵营以日、美、德系为主；第二阵营为部分美、欧、日品牌和韩系品牌；第三阵营主要以中国的自主品牌为主体。
北京现代正处在第二阵营的较低位置，通过大力推行品质经营，今明两年我们的规划是进入第二阵营的高端。而从2013年起，北京现代将向第一阵营品牌发起全力冲击。《中国质量报》
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