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美的神奇嬗变所划过的轨迹与小天鹅取得今日成绩的路径并不重叠，但两者成功的逻辑却趋于一致——打造对质量精益求精、对制造一丝不苟的工匠精神，并将这种精神延伸至产销全价值链的彻底变革。
数据无声，却力透纸背。内销国内零售量市场份额25.93%，同比提升4.57个百分点；产销量均超过1400万台，国内市场占有率行业第二。在哀鸿遍野的2015年洗衣机市场，小天鹅延续着高速增长的惯性。将背景逐渐放大，可以清晰地看到，一艘马力强劲的“千亿元”级巨轮正轰鸣着驶出冰区。
“美的这么一个大集团是不是出了问题？”日前，面对汇聚于无锡小天鹅大本营的国内数十家媒体，美的集团副总裁王金亮并不急于讲述小天鹅的故事，而是回忆起始自5年前至今仍在继续的大转型。5年来美的营收仅增加了40多亿元，其间却蕴含了质的变化。王金亮给出了一组数字：2011年美的现金流和盈利分别是负数及60多亿元，截至2015年年底则分别变为649亿元和超过120亿元。
上述神奇嬗变所划过的轨迹事实上与小天鹅取得今日成绩的路径并不重叠，但两者成功的逻辑却趋于一致——打造对质量精益求精、对制造一丝不苟的工匠精神，并将这种精神延伸至产销全价值链的彻底变革。
工匠精神的美的式诠释
“小天鹅38年专注，只为洗好每一件衣服。”与许多喊得震天响的企业口号不同，小天鹅的理念简单却一以贯之。
在小天鹅工作了18年的叶德新告诉记者：“一直以来都有这样一个心愿，希望真正为用户解决洗衣烦恼，用技术解决用户在使用过程里的点点滴滴（痛点）。”这位小天鹅洗衣机研发中心工程师讲述了下面的经历。
在对洗衣机产品的一次极致用户测试中，有一项针对触摸灵敏度，小天鹅要求在-27℃至70℃范围内保证每一个测试点的手感和灵敏度俱佳，这几乎是业内最严苛的要求。工程师必须从-20℃开始，在温度递增的环境里一个点一个点地体验。由于环境试验箱内外温差非常大，工程师的手脚都变得不灵敏。就是在这种温度湿度极致差异的环境下，经过多次试验，小天鹅洗衣机实现了在任何环境和湿度下灵敏度都一致，达到了与苹果手机同样的触摸效果。
叶德新将这种追求极致背后的支撑力形容为的信念，它也曾经让Cashew这样的日本顶级油漆供应商都直呼受不了。
“我们不完全关注技术，因为技术本身我们已经无可挑剔。”小天鹅研发主任徐彭城很自信地说，“怎么站在用户的角度去开发产品才是关键。” 市场上颇受欢迎的小天鹅迪士尼洗衣机在产品正式亮相前，光设计草图就有1万多张，手工样机上千个，用户测评160多次；这还不够，小天鹅请来用户和迪士尼高层，多次会谈检讨方案，直至最终选定。
这是小天鹅对工匠精神的美的式诠释——不投机取巧，专注做精品。有声音曾对国人不辞辛苦从国外背回电饭煲、厨具嗤之以鼻，但产品会说话，叶德新说他曾经被凝结于产品中的“巨匠造物笃信至美”感动过。这也是小天鹅如今在做的。
T+3带动产销变革
从2011年到现在美的没有花一分钱买土地、建工厂，相反还向政府退了5000多亩土地。5年前开始的轰轰烈烈的去产能去库存运动中非常典型的一个例子是，美的洗衣机业务在顶峰时期，仓库面积有120万平方米，现在只剩下10万平方米。
小天鹅每个月的销售数量是100多万台，这意味着在10万平方米的仓库内要保证三天完成物流周转，基本上要做到无库存。美的倒逼旗下的业务板块对市场订单做出最快的反应，前者意识到大规模制造、大规模压货、大规模销售的传统营销模式已经日暮西山。
“我们必须有一个新型的模式来拉动产销变革，适应市场的需求。”朱守军说。这位小天鹅T+3项目的负责任人和伙伴们一度面临窘境：洗衣机行业竞争加剧、增长放缓，还受到电商的强力冲击，与此同时用户需求愈发个性化。
T+3是小天鹅3年前率先推出的以客户为导向的产销模式，简言之，用户从下单到需求得到满足分为搜集客户订单、工厂收集原料、生产以及发货四个周期。小天鹅将每个周期定为3天，因为市场调研显示，这个时间内用户体验最好。
这是一次从研发到制造到产销价值链的变革，从大规模生产和销售向个性需求、快速反应跨越，绝非以往23天的传统销售订单的供货周被小天鹅压缩至12天那么简单。“我们的产品要标准化，来保证供应商需要做的种类和数量减少，同时产品进一步精品化，以此拉动从研发、供应链、生产、客户整条价值链的利益。” 朱守军强调这是从用户的角度倒推小天鹅改变自己。
效果显而易见，小天鹅市场反应速度明显加快，代理商向精准营销、及时促销的运营商转变，与此对应的是去库存。小天鹅现在基本上没有呆滞库存，产品下线三天内都能发货。相较以往的“研发什么卖什么”，小天鹅如今则以用户为主导实现产品个性化定制，寻找市场最后端需要的产品，反之果断淘汰，随之而来的是产品力的提升。
2015年在市场大环境不好的情况下小天鹅逆势增长，而T+3模式也已经在美的集团全面推广。“我相信这将给美的带来更大的竞争力。”朱守军说。
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