[图文]董明珠：闪亮经济奥斯卡

   被誉为“中国经济界奥斯卡”的CCTV中国经济年度人物评选活动自2000年创办以来，已经成功举办了7届。今年的口号是“2006，谁照亮中国经济”，评选标准是责任、创新、影响力和推动力。2006中国经济年度人物于2007年1月20日揭晓，格力电器副董事长、总裁董明珠顺利当选为2006CCTV中国经济年度人物，成为照亮中国经济界的杰出女性。

   要成为中国经济界的耀眼明珠，需要有超越利润和个人私利之上的艰苦探索，这是责任。董明珠坚守“一个有责任的人，要敢立潮头勇担重任；一个有责任的企业，要产业报国造福社会”的信念，带领格力电器务实进取做好空调。10几年来，她将年产值不到2000万元的小厂打造成为年销售额达230亿元、拥有国内外四大生产基地的世界名牌企业，格力电器12年稳坐国内空调销量冠军的宝座，2005、2006年连续荣登世界空调销售冠军，成为制冷行业的一枝独秀，为国家创造了65亿元的利税，缔造了空调行业的奇迹。
打破行规  创造奇迹

   上世纪50年代，董明珠出生在古城南京的一个普通家庭，90年代初，董明珠辞掉在家乡的工作，应聘来到了当时还叫海利空调器厂的格力电器做业务员。

   1990年的海利是一家刚投产不久的国有小厂，空调产量2万台，销售收入2000万元，其中有相当部分还收不到钱。在跟着一位老业务员熟悉了几个月的业务后，董明珠被派到安徽开拓市场。一到安徽，她就发现合肥一家经销商拖欠了42万元的货款，虽然多次催促，仍迟迟不还。倔强的董明珠天天去“堵”，终于有一天把那个经销商堵在了办公室。她的态度很坚决：要么还钱，要么退货。

    经销商被董明珠的态度镇住了，慌忙答应退货。第二天，格力的货被一件件装上卡车。

   为了这些货，董明珠讨了足足40天。从此，先款后货，决不赊账，成了董明珠为自己设立的第一条商规，也成为格力电器在业内独树一帜的规矩。

   当时整个行业都采用先货后款的代销方式，格力本来就没名气，董明珠还要坚持先款后货，听到这个条件，经销商往往二话不说，直接送客。在一次次挫折面前，董明珠总是自己给自己打气，她坚信，总有讲诚信的经销商会接受自己的条件。

   一次，她来到安徽淮南一家电器商店推销格力空调，经理被她的真诚所打动，答应先进20万元的货试销，好卖再多进，不好卖就不要了。

   董明珠终于做成了第一笔生意，拿着20万元的支票她很激动。此后，她多次亲自登门，站在销售商的立场上分析市场行情，像老朋友似的为销售商出谋划策。

   当时格力还是个小品牌，没钱打广告，进了商店很难畅销。为了把格力尽快打入市场，销售出去，董明珠动员那个经销商发动员工，先把产品推荐给他们的亲戚朋友试用。口碑是最好的宣传，1992年夏天，这家商店的20万元的空调销售一空，而且又进了一批货。

   格力在淮南卖了240万元，市场终于被打开了。与此同时，董明珠又在芜湖、铜陵、合肥、安庆等城市也找到了经销商。1992年，董明珠在安徽的销售额突破了1600万元，一个人的销量占了整个公司的1/8。

    力挽狂澜  出奇制胜

   要成为中国经济界的耀眼明珠，需要有打破陈规的开拓思维，董明珠认为，一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业，一个没有精品的企业。她力主创新，不甘示弱，带领格力员工自主研发的中央空调打破日美垄断，使格力不受制于国外技术的左右。她特立独行，出奇制胜，1997年格力电器在武汉成功组建了全国第一家销售公司，她所缔造的独特营销模式——“格力模式”，被经济界和理论界誉为“20世纪经济领域的全新革命”。从此格力的销售步步领先，从消费者的实际利益出发，格力在2005年1月1日率先推出空调整机6年免费包修，在业内引起强烈震撼。

   1992秋天，董明珠接手江苏市场。1993年，她把格力在江苏的销售额翻了10倍，卖了3650万元。加上安徽市场，董明珠一个人做了5000万，占了整个公司的1/6。1994年，格力在江苏销售额又增长到1.6亿元，与春兰、华宝并列三强，董明珠一个人占了总销售额的20%。

   1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部。从此，这个企业甚至这个行业将因她而改变。　

   格力电器是一家国有企业，由于当时管理制度不到位，随时都可能出现数年打拼出来的大好局面丧失殆尽。上任后的董明珠为了扭转管理积弊的局面，把这个重任接了过来。

   出任经营部部长的董明珠开始“拼”了。每天只睡5小时，一有什么想法，她半夜也会跳起来，拿起本子记下来，日后许多被广为称道的营销绝招就是这么诞生的。

   在董明珠上任时，公司账册上的应收款高达5000多万元，而且相当部分根本无法追回。比如济南一家企业明明欠账100多万元，可格力电器竟然拿不出任何有效凭证，而且还蹊跷到无法查出是内部谁的责任。对损公肥私的行为，董明珠看不下去了，找到公司老总，要求把全部对外财务都归自己管。

   董明珠在格力电器总部工作的10几年来，“眼里揉不进沙子”的她不断地和不正当风气和事实进行博弈和斗争，毫不妥协的她赢得了“走过的路都不长草”的“恶名”。

   2001年，多年的积弊让格力电器呈现出严重的惰性，销售额连续几年徘徊不前，大批员工再也不能容忍腐败和不公，准备联合起来罢工抗议。在关键时刻，董明珠临危受命。这一年，她升任为总经理，上任后就迅速撤换了一批不合格的中高层干部。于是，一场“大决战”爆发了。那段时间，上级部门接连不断地收到对董明珠的举报，调查组也不断在格力电器进进出出。最后，董明珠并没被查出问题，而格力电器一位高层干部却因贪污被送进监狱。

   这场“革命”让格力电器摆脱了停滞不前的局面，企业管理也彻底走向了规范。从2001年开始，格力电器销售额从70亿、100亿、138亿、182亿，一直到2005年的230亿元。这一年，格力电器以1200万台的销量超越了韩国品牌LG，成为空调行业的世界冠军。

    棋行天下步步领先

   要成为中国经济界的耀眼明珠，还需要产生重大的成果和影响，才能体现出推动力和影响力。董明珠的每一个判断都左右着空调市场竞争的方向，一举一动都是行业的风向标，是空调企业纷纷效仿的对象，影响并引领着整个空调行业的健康发展。

   有时候，一个简单的信念，足以决定一个企业的命运。随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料，生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠深知，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商身上。于是，一种全新的厂商合作模式出现了：淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商，这样既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处，一是格力电器保证在旺季时向其提供充足货源，二是格力电器会支付合理的利息。这就是董明珠创造的“淡季返利”模式。

   经销商的态度很积极，因为资金存在银行也没几个利息，不如提前预付了全年的货款。1995年，格力电器淡季回款比上一年增加3倍以上，足有11亿元。对这些经销商，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，实现了双赢。

   1996年是一个“空调决战”年。这年春天，全国空调产能接近2000万台，而市场容量不到600万台；这年夏天，我国爆发了百年不遇的洪水，气温较低，空调销售出现危机。

   于是一场空调价格战在那个凉爽的夏季开始了。科龙率先降价，一款空调从6400元一路降到4280元。其他厂家也纷纷跟进，让利不让市场，把价格成千成千地往下降。

   格力毫无动静。有的经销商乱了阵脚，纷纷打来电话建议，马上降价，不然格力死定了。时任经营部部长的董明珠一度坚持自己的立场：格力一旦降价，一些大经销商就会抢先出货，用低价冲击二、三级经销商和那些本小利微的经营者，这将使广大经销商动摇对格力电器的信心；同时，低价倾销的方式只能导致降低空调成本，空调质量无法保障，致使消费者投诉不断。在她的坚持下，格力空调一分钱也没降。

   事实证明董明珠的坚持是正确的。1996年，不降价的格力销量增长17%，以97万台的销量超越了春兰成为国内的行业老大，在国家统计局那年的一个调查中，格力在“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务评价”均位居第一。

    在年终结算时，格力电器拿出1亿元，奖赏同舟共济的经销商们。

   董明珠说，商业从来都是一个多赢的游戏，任何一个环节没有利益，这个游戏就无法持续玩下去。一个优秀的企业，不仅要对自己负责，还要对消费者负责，对经销商负责，对中国家电行业的健康发展负责。