东风英菲尼迪执行副总经理雷新：在“竹结”中积蓄向上成长的力量

在“竹结”中积蓄向上成长的力量

——专访东风英菲尼迪执行副总经理雷新

□ 本报记者 赵 伟

作为进入中国豪华车市场仅仅两年的新军，东风英菲尼迪在雷诺-日产联盟中扛起了联盟中唯一豪华品牌的重任。经过前两年的高速起步，去年东风英菲尼迪销量仅呈现小幅增长。如何面对出现的市场新变局从而在2017年重新整装出发？近日，借“2017中国汽车发展论坛”之机，本报记者对东风英菲尼迪执行副总经理雷新进行了专访。

记：您怎么评价去年英菲尼迪的市场表现？今年还有什么新的产品计划？

雷：英菲尼迪进入中国是2007年，到今天差不多9年的时间了，而东风英菲尼迪成立才两年时间。作为一个合资公司，我们还是豪华车领域的新军，还在成长过程中，我们把自己也定位在行业挑战者的角色。

特别是在2014年、2015年成立初期，东风英菲尼迪实现了高速增长，2014年为72%，2015年为33%，去年只实现了3%的增长。这个在行业、市场来说，企业增长都是波浪式前进的。

我记得日本经济之神稻盛和夫（近年来力挽狂澜、奇迹般拯救了破产的日本航空公司）说过，一个企业的发展，像竹子的成长一样，经过一段时间一定会打一个结，而这个结会让他更坚韧，抵御风险能力更强，对未来发展更有支撑。对于英菲尼迪，去年我们就是处在这样的特殊阶段。

非常重要的是，去年我们营销网络这一块仍在稳健的发展，包括跟投资人形成了非常良好的互动，特别是作为战略合作伙伴，大家保持一种可持续稳健的商业模式，2016年为未来发展打下了非常扎实的基础。今年1月份，工作日相对去年时间短，但我们的销量还是实现了增长。对我们来说，追求可稳健的发展，产品支撑还是非常重要的。

从基础和产品来讲，英菲尼迪目前在国内已经形成了“1+3+6”的产品矩阵，包括一款轿跑车、三款轿车、六款SUV等全系产品，成为产品序列最完整的豪华汽车品牌之一。

今年产品力对我们而言非常关键。去年我们投放了英菲尼迪全球入门级SUV全新产品QX30，这是今年的主打。2017年，将会推出一款全新的轿跑车，这会在广州车展时做更详细的介绍，同时也包括现有占国产化40%的Q50L，今年会实现中期改款，还包括中期改款的Q70和QX60在内的4款等非常有竞争力、满足多元化产品需求的产品系列。

记：今年营销方面有哪些规划？

雷：汽车市场是整个GDP的1到1.5的倍数，对于消费者来说，80后、90后成为购车主体，而移动端对于所有消费者的影响力，应该说成为了一个非常主流的趋势。

作为一个行业挑战者，英菲尼迪首先要把基础打牢，包括跟经销商伙伴们一起聚焦在客户需求、在终端上和所有客户触点上。怎么为客户提供一个更好的购车体验，这是我们非常关注的。我们有一个专门这样的体系，也是连续几年在JD-POWER服务满意度调查中，连续三年都是排在第三这样靠前的位置的。

英菲尼迪是一个年轻的品牌，也是非常有个性的、感性的品牌。2016年下半年，英菲尼迪在全球提出了“Empower the Drive”（中文意为“敢爱前行”）的品牌定位，通过以人性化、前瞻、容易挑战的品牌调性，让消费者驾驶英菲尼迪车辆，在他的人生道路上激发他的潜能，取得成功。这是未来我们和客户沟通最主要的基调。

面对客户的变化，我们更多的希望通过一种互动体验平台的方式跟客户保持沟通。为此，我们在北京三里屯专门设立了体验中心，同时也有一个跟客户交流专有的APP平台，还有非常独特的营销模式，包括之前与“爸爸去哪儿”、“极速前进”、“非凡搭档”等活动的线下线上互动，来精确传递英菲尼迪的品牌主张。

同时，这也是对英菲尼迪产品独特的技术和对客户。激发他的驾驶愉悦和人生成功上基础的平台。这不光是2017年，也是我们未来主要营销推广的主题。

当然，在移动互联网或者移动社交网络方面，肯定是与客户保持沟通的非常重要的平台，包括我们自己的敢爱邦APP，也是于2015年开始尝试的一个跟客户沟通的平台。当然，在社交媒体和数字化媒体上，我们也有非常多的合作。

记：豪华车领域的新能源与智能化趋势，竞争对手如宝马在中国的布局雄心勃勃，英菲尼迪有哪些战略和部署？

雷：新能源是所有汽车人关注的方向，雷诺日产联盟是走在前面的，纯电动车全球销量最大的产品，就是日产聆风。英菲尼迪作为日产集团的高端车，具有非常坚实的技术储备。2014年北京车展时，英菲尼迪就带来了一款纯电动的概念车。对电动车发展，英菲尼迪非常重视，产品规划上也有相应考虑。具体产品规划将在合适时候披露。

我们还有一大亮点和核心技术是混合动力。目前在Q50和Q70、轿车和QS60上，都有混合动力车型。QS60一箱油可以跑800公里，里程非常长。Q70也要装备混合动力，它是现阶段客户能欣然接受的一个综合解决方案。

智能化也是非常重要的一个方向，日产雷诺联盟的技术研发，作为一个全球领先的汽车集团是毋庸置疑的，我们会很快与大家做一个更细的分享。

说一个简单概念，在现在投入国产化车型的Q50L上，我们用了全球独创的、以前用于航天技术上的线控技术，车辆转向以往都是通过机械连接其它实物，Q50L已经完全实现了电能控制。在未来无人驾驶时，特别是对转向的自动控制来说，它是无人驾驶技术非常有机的组成部分。我们是把该技术先在车型上做了实验，并有五种模式，车主可以调整、设定自己的转向控制模式，这已经是量产应用的无人驾驶的小功能了。

记：去年开始，竞争对手本田讴歌进一步加快与广汽本田融为一体的步伐，包括技术引进、应用的节奏都在加快，与广本产品形成了一个反哺和递进的关系。我感到英菲尼迪和东风日产的关联，好像不是那么紧密，有孤雁单飞的感觉。那么东风英菲尼迪与东风日产，在机制、产品的融合和推进上，有什么可做文章的地方？

雷：这是一个非常好的思考，问题非常大。从一个企业发展模式来讲，没有绝对的好和坏，只有是不是最适合的。

你说的涉及到两个层面，一个是产品层面。中端品牌和豪华品牌，我们是降成本采用共平台角度出发，还是从客户需求角度，打造两个不同的产品平台；对客户来说，是怎样能更好的满足他们的需求。

在产品层面，全球有不同的模式。我们知道，一般的豪华车都是采用前置后驱的，从客户需求上，这是一个比较大的差异点。

第二个从企业运营管理角度来讲，把中端产品和豪华品牌放到一个公司内部运营，还是把它们两个分开运营？就是将资源、整合管理什么样的模式最合适？

对于英菲尼迪而言，在国内也是开了先河，虽然东风英菲尼迪是一个独立法人，但我们的母公司是东风有限汽车公司。表面上，东风日产与我们平齐，都属于同一个母公司。但是，实际上客户看不见的，就是在生产、制造、采购、质量管控这部分，我们的产品都是委托东风日产生产的。

我们并没有自己投工厂。东风日产已经达到了百万辆的规模和实力，他们把最熟练、最优秀的工人，拿出来负责英菲尼迪的生产。包括生产质量保证体系，在日产全球的23个工厂里，所有指标都是排在前列的。生产制造、资源协同、质量管控等方面，我们的资源整合非常好。

同时，在品牌运作上，作为一个独立的企业和独立法人，我们可以独立调动资源，对市场独立的判断、资源独立的保证，包括快速决策的体系，对品牌发展我个人认为是更有效的。

英菲尼迪作为全球的豪华品牌，把唯一的总部设在香港，出发点也是为了从运营组织架构和保障体系上，加快英菲尼迪品牌在全球决策的快速反应和成长。

其他的企业可能有他们的战略考量，从东风英菲尼迪的运作模式角度，毫无疑问，我们整合了很多好的做法所形成的组织架构和运行机制，是有备而来，将形成豪华品牌中具有鲜明特色和快速成长的独特路径。 《中国质量报》