从产品到品牌我们要做好三大功课

北京大军经济观察研究中心主任  仲大军

　　沃尔玛、Google、IBM、丰田等企业是全球众多知名品牌的缩影和代表。这些国际品牌成功的道路虽各不相同，但仔细观察，我们也看到，他们从产品向品牌转变的成功也有不少共性。

　　创新精神

　　国际知名企业谈到创新都是颇有心得，原因就是他们孜孜不倦地追求符合企业发展的各类创新，从设计、研发、管理、运营、营销、财务、招聘、人员培训等等，都在通过创新追求更好的效果。而这种认真的态度，自上而下，从公司高层到一线员工都会充满热情地投入其中。

　　不过，在创新过程中，不得不面对一个重要问题：创新的氛围。

　　缺乏创新氛围，问题的根源在于企业自身。很多企业有创新的想法，执行起来，便会发现，无人响应，或者大多数人都安于现状，不喜欢变化。这并不是中国传统文化的影响，而是企业本身的问题。很多企业并没有给予员工创新的权力，从企业管理上也不允许员工创新，总是要求员工无条件地执行，讲究的是执行效率，而不是思考如何提高工作效率。企业内部是自上而下地单通道沟通，而不是双向沟通，这实际上也堵死了创新的源泉。

　　Google、丰田、沃尔玛等国际知名企业的员工是企业创新的宝藏。所以，创新的氛围一定是要企业来营造，我们都知道大部分员工都遵循着某些职场规则，比如多一事不如少一事，不做出头鸟等等，这些潜在的规则便是企业创新的绊脚石。企业要打破这些不好的潜规则，从管理上建立一种开放的、有利于团队的工作氛围。将创新融合到企业文化中，企业上下所有人都会自发地参与企业的创新，而不是围观看热闹。

　　技术至上

　　丹麦VELUX集团，是一家做屋顶窗的企业，但是谁能想到，这家1941年成立的企业现在是全球最大的屋顶窗制造商，成为了屋顶窗行业的顶级品牌。2009年收入21亿欧元，纯利润1.73亿欧元。VELUX生产的屋顶窗有什么特别之处吗？

　　VELUX生产的窗户系列产品从采光、隔热、吸热、密封、防锈等很多方面都做到目前技术所能达到的最高水平，VELUX到今天能获得这么大成功，最主要的就是对技术的执着，对质量的严格要求。

　　做窗户也能做到全球顶级品牌，VELUX的成功赢在了技术上，这也是众多国际品牌成功之路的缩影。若回顾一下这些国际知名企业的经历，都能看到他们在技术上认真执着的精神。无论是西门子、IBM、SONY、GE、波音、ECCO、三星等等众多知名国际品牌，无不是把技术研发和产品质量作为企业发展最重要的环节。

　　这些重视技术的企业基本上已成为行业的代表，他们也实际掌握了行业内的最高技术水平。营销学中有句话叫：重视产品质量就是重视客户。这就不难理解为什么这些知名企业拥有一大批忠实的客户，并且能够迅速占领新兴市场。

　　想一想IBM关键时期的转型，如果IBM没有那么强大的技术实力，IBM无论转型做什么，想必都得不到客户的认可。

　　宏达电的华丽转型则是近年来的一个成功案例。台湾宏达电最开始做手机代工，但是凭借技术上的钻研，宏达电获得了越来越多的订单，以至于微软与宏达电在智能手机领域建立紧密合作伙伴关系。之后宏达电开发了自主品牌HTC，HTC智能手机一面世，在欧美十分受欢迎，并逐步成为智能手机领域的佼佼者。今天，宏达电已经成为全球知名的智能手机制造商，与美国四大电信运营商均有合作业务，据说宏达电的DroidEris智能手机维修率只有0.016%，仅为iPhone的1/4。

　　高盛集团对宏达电的未来做出了积极的预测，基于强大的品牌认知度，在2013年，宏达电的智能手机销量猛增至6000多万部。

　　员工定位

　　企业对员工的定位直接影响着企业的管理成效。当国际大企业将员工定位于合伙人时，中国大部分企业仍然将员工视为不需要说话的劳动者。

　　实际上，国际大企业对员工非常重视，将员工看作是并肩战斗的伙伴，很多决策都要参考员工的意见。

　　Google在招聘新员工时，一定要让部门老员工参与招聘，并提出个人意见。Google是这样解释的：为确保招聘程序的公正，我们会充分考虑每一位面试人员的观点和看法，这是Google在持续发展的同时始终坚持的高标准。当然，这样的程序耗费时日，但我们相信这样的努力是值得的。我们在公司成立之初，就建立起这样的积极反馈模式，如今已经得到了巨大的回报。

　　德国西门子将员工定位于“企业内部的企业家”，是企业的拥有者、主人翁，公司经营过程中的每一个决策，西门子都希望员工是决策者，而不仅仅是一个执行者、实施者。

　　正是有了这样的定位，西门子对员工的培训也是用心良苦，创造了独具特色的培训体系。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，并且员工的忠诚度非常高，这也是西门子强大竞争力的来源之一。

　　反过来看我们中国的大多数企业，无论国企还是民营企业，对于员工的定位比较一致：不需要你有建议和想法，你要具备的仅仅是执行。

　　在这种员工定位下，企业却总是说：向管理要业绩，管理上的第二次革命，二次创业等等，实际上这就成为了空谈。

　　所以，对于现在的大多数中国企业来说，要提升管理或者开创更加有效的管理，先从员工的定位做起。把员工定位这个工作做好，有效的、开放式的、以人为本的管理将会水到渠成。

　　创新、技术、管理，这3个方面是目前中国众多企业打造品牌最需要重视和改进的。对于中国企业来说，认识到这三点其实非常容易，但是做好这三点仍有很长的路要走。

　　《中国品牌》2014年8月刊