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2014年，海尔30岁。这是一个人从青涩走向厚重的分界点，也是一个企业从年轻走向成熟的里程碑。“未来，一个电器如果不能上网，我认为就等于零。”海尔董事局主席张瑞敏在2014年海尔年会上的讲话，吹响了这家传统家电制造企业互联网化转型的集结号。
无颠覆 不新生
颠覆获得新生，海尔深谙此理。30年来，作为一个传统的家电制造商，海尔一直在为迎接时代的变化做准备，从抡大锤砸冰箱，到自主经营体、倒三角形架构、开放平台、人单合一……海尔进行的一系列大胆变革中可以清晰地看到：颠覆、变革已成为海尔的基因。正如张瑞敏所说“做企业最怕的是留在过去”。
从1984年海尔创业至今，按照其官方说法，以7年作为一个战略发展阶段，海尔已经走过了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略4个阶段，2012年年底是第五个阶段——互联网战略的开始。这5个战略阶段都带有鲜明的时代特征，从中可以清晰地看到一条加速的时间轨迹。
1984年至1991年，海尔笃定地走名牌战略路线。那时，张瑞敏把质量管理看做头等大事，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔在国内市场这个小池塘中独辟蹊径的时候，已然志存高远。1991年至1998年，海尔开始了多元化战略，一是进行规模扩张，二是提出星级服务，而这时国内同行企业还远远没有意识到服务的重要性。1998年至2005年，海尔通过在美国建厂、收购意大利工厂开始了国际化战略。也是在这个过程中，张瑞敏感到了池塘与大海的巨大差距。人的素质成为了张瑞敏亟须解决的最大问题。他提出了市场链和“人人都成为SBU”，目的正是要把人强行推到市场面前，用硬梆梆的现实来提升人的素质。这也为他日后提出人单合一打下了扎实的基础。在这个阶段里，张瑞敏第一次感受到了新经济这股飓风在海面上掀起的汹涌波涛。1998年海尔开始的信息化改造可谓大破大立，其艰巨程度让人叹为观止。
2005年至2012年，张瑞敏再次试图触摸时代的脉搏，他看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心。他开始思考科斯定律在这个时代中的合法性，并亲自带领海尔进行了变革实践。张瑞敏把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供、建立全球研发平台、在组织内推行人单合一自主经营体、“倒三角”组织等一系列让业界颇感过于超前的变革。
如果说海尔在前两个战略阶段还在遵循一般的“做大做强”的中国式企业成长路径的话，从第三个战略阶段开始，张瑞敏已经开始彻底脱离中国企业的“小时代”，进而拥抱全球新经济的“大时代”了。
无交互 不海尔
无交互，不海尔。张瑞敏称：“在海尔，无价值交互平台的交易都不应该存在。”不可否认，作为传统家电行业的领军企业，海尔正面临着严峻的挑战。新型互联网企业的大量杀入已经对传统家电企业形成巨大冲击，比如小米、乐视，以互联网化的运作方式推出超低价电视。通过“平台+内容+终端+应用”的全新生态模式，打造出跨界产业链。
对于海尔来讲，如何利用互联网思维改造传统管理模式？如何通过交互的方式提高自己的品牌价值？如何激发员工活力并不断创新生产？这些都成为必须思考的问题。把大企业变小、向服务要增值，也许是海尔在互联网交互时代的两大秘诀。
2013年3月，中国（上海）家电博览会，海尔的展位内人流如织。这里展示了全球首套物联网智能家电——一个遥控器或手机可以遥控空调、冰箱、洗衣机、酒柜和电视机，整套家电还可与云端相连。比如，冰箱可以记录食品信息，推荐菜谱，并与供应商的网站相连。只要轻点一下，供应商就可为你配送。这是海尔的冰箱经营体在展会上的一次精彩的成果展示。
所谓“经营体”，是海尔为了改变上下级层层传递的管理模式，给一线员工最大的自主权，将8万多员工划分为2000多个自主经营体。每个经营体就是一个小微企业，有自己的损益表、现金流量表和资产负债表，自己创造自己的价值。
据了解，海尔从2011年底开始推行自主经营体，在冰箱经营体下面，还会细分为两门冰箱经营体、三门冰箱经营体等。冰箱利益共同体可以吸纳海尔公司内外的相关人员，创造了收入和利润后，比如，消费者用物联网冰箱在食品网站下单，大家可以共同分享。
不仅建立生产、研发环节的经营体，海尔的营销服务体系也在进行着交互式的变革。从2012年下半年起，海尔在全国的42家工贸公司已逐步变为42个“区域小微”（负责区域销售的小微企业）。“区域小微”由原各地海尔工贸公司的总经理与员工共同出资，自主经营、自负盈亏。海尔区域销售的用人权、决策权、分配权都会逐步下放给“区域小微”。
“区域小微”下面还有“门店小微”（经营门店的小微企业），由门店员工参股、自己参与决策与分配。如今，海尔正变成一个网络状的组织，体系中的每个节点（小微企业）直接与用户需求相连，节点与节点之间是契约合同关系。整个企业变“平”了，解决了效率和激励的问题。
通过小微企业“人、单、效”合一，即目标、人员和效益结合，更大范围地解决了海尔内部的激励问题。“以前是躲，现在是抢着干，大家都有积极性。”一位海尔内部人士说。
无文化 不成活
从青岛海尔到海尔电器，海尔实现了由一个纯粹的“家电制造商品牌”向专注用户价值交互的开放式平台的过渡。不过，这远远没有结束，在海尔互联网战略下的产业版图中，还有一个囊括无限想象力的产业没有涉入进来，那就是文化产业。
如果说30年前，海尔兄弟的卡通创意为海尔埋下了一颗文化产业的种子的话，30年后，“大画海尔兄弟”的新形象创意征集活动则可以看作是海尔启动这一产业计划的发令枪。借助“《大画海尔兄弟》新形象创意活动”，海尔也希望建造让这颗种子成长为参天大树的机会。
海尔集团品牌总监，同时也是该计划主要负责人的范建斌说：“为了开展好此次活动，我们联合了站酷、Arting365、淘米网3个网站，成立了3个分赛区，针对不同年龄段的专业人士，分成青年才俊组和初出茅庐组来征集创意作品。同时，针对非专业人士，海尔通过‘为新形象贴标签’的趣味互动和网友讨论，以此获得大众的第一手意见。”
在范建斌看来，《海尔兄弟》伴随了85后一代人的成长，本身就有怀旧的味道，他们会喜欢海尔兄弟并进而关注甚至参与到活动的创意过程中。
最终，在众多网友的热心参与下，海尔在北京798组织了一个线下活动，把参与恶搞的创意师约了过来，大家坦诚沟通，线下活动的结果非常积极，许多创意师则表示并无恶意，只是觉得好玩，之后也愿意参与更多传播海尔兄弟正能量的设计。
“很多非常好非常有创意的设计，它们丰富了海尔兄弟的内涵，并形成了独特的兄弟海尔社区，这让我们看到了互联网之于文化产业发展的力量。形象征集只是一个开始，将来我们有计划进军动漫、游戏、电影，包括衍生品市场，集团一直关注文化产业，现在时机趋向成熟，我们开始做尝试。”
按照海尔的战略设想，下一步，海尔将借助海尔兄弟的卡通形象打造文化产业平台，并逐步进入动漫产业、手机游戏产业、电影产业，甚至是衍生品产业，甚至打造属于海尔兄弟的主题公园等。范建斌说：“这将是互联网时代的大众狂欢，我们的目标就是要建立一个中国的梦工厂平台，建立属于我们中国自己的文化迪斯尼。”
30年来，海尔希望自己成为破坏者，而不是被破坏者，正如张瑞敏所说，“就像小米做手机，一下就把手机行业颠覆了。以后不管是谁，本来他和冰箱毫无关系，可能一下冒出来，都有可能。所以我们现在要做的不是天天盯着谁可能迈进来，因为谁都可能迈进来。问题在于你自己能不能把旧体制破坏。”
30年，海尔经受了诸多挑战和抉择，可喜的是，海尔都找出了一些应对的方法，这已成为海尔的文化：视变化为常态，变化本身没有什么了不起的，不值得惧怕。下一个30年，海尔将带给我们怎样的精彩，我们拭目以待。《中国品牌》2014年6月刊
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