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编者的话：
为深入贯彻党的十八大和十八届三中全会精神，切实把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来，不断总结提炼我国企业的质量管理经验，推动我国向质量强国、品牌强国目标迈进，以质量升级助推转型升级，打造中国质量升级版，本刊特别推出“品牌培育·中国质量奖”栏目，希望他们的经验能够带给更多企业以启示。
2013年12月，代表着我国质量领域最高荣誉的“首届中国质量奖”公布了获奖结果，工程机械龙头企业三一集团荣获首届中国质量奖提名奖，成为行业屈指可数的获奖企业之一。
作为主管三一质量工作的资深专家，三一集团副总裁蒋之春表示：“经过多年努力，三一建立了极具特色的质量管理体系，我们的五步卓越法，通过质量管理的5个阶段来规划集团质量管理，为用户提供了超越他们期望的产品和服务，并引领着行业的不断发展。”
“2013年，我们的经营指标是公司历史上最好的一年，甚至超过了行业发展高峰的2010年、2011年。”三一重工副总裁、三一重机总经理向儒安说。
2014年三一集团继续维持了良好的发展态势，在全国各地举办的挖掘机新春系列订货会上，三一共收获销售订单超过1000台。
坚持品质至上
三一集团一直以“品质改变世界”为己任，产品品质一直在国产品牌中处于领先地位，而经过这两年的努力和超越，三一重机的产品品质得到了越来越多的认可。
2013年8月，三一集团新一轮制造变革启动。2014年，三一将以“流程化、准时化、自动化”为三大支柱，推动“SPS”模式进一步落地，实现制造变革“高品质、低成本”的目标。
过去的2013年，三一集团的质量工作收获颇丰。由于出色的产品品质，三一挖掘机在国内市场一路领先，保持了市场占有率第一的地位。三一新款C9系列挖掘机继续得到市场认同，相较上一代产品，C9系列挖机可以实现节能10%～15%，作业效率提升10%～15%，稳定性也大幅增强。作为一家重型机械制造企业，三一在四轮一带、回转支承等挖掘机零部件领域也不断取得突破，产品全线竞争力大幅提升。目前，三一自主研制的40多种型号的回转支承已实现量产。核心零部件领域的突破，使三一挖掘机在性能、可靠性方面大幅提升。
在国际市场上，近几年来三一集团一直活跃在世界舞台的中央，作为中国新兴的本土品牌力量，三一挖掘机不断向世界展示“中国制造”的竞争力。
2013年12月，英国权威杂志《经济学人》发表了题为《挖掘胜利》的文章。文章称，中国生产的顶级施工设备已经达到了世界先进水平。文章写道，法国里昂证券的研究人员对6家公司在中国生产的挖掘机进行了为期两周的严酷测试，测试的内容涉及生产力、耐用性和燃油效率。经过实地比对，三一挖掘机的表现异常抢眼。研究人员评论认为，三一挖掘机超越了日本和韩国的竞争对手。
掘金后市场
服务是三一集团成长壮大的杀手锏之一。在国内工程机械行业尚未建立起成熟的服务品牌时，三一集团就一马当先，做出了服务“123”、“110”、“111”三大承诺，从服务价值、速度、资源等方面保障了客户的利益，建成了业内领先的服务资源体系，服务网点达700多个，服务车辆达1500多台，服务人员3200多名。
2013年，三一集团在服务方面依旧维持了以往一贯的高水准，不过随着行业不断成熟，三一集团在服务政策方面也出现了一些微调。在国产品牌发展初期，为了尽快赢得客户信赖，往往采取保姆式的全天候服务，不计代价不惜成本，这让国产品牌获得高速成长的同时，也带来了服务费用居高不下的弊端。如今国产品牌的品质不断提升，客户使用设备的经验也在不断增加，需要救火式服务的几率大幅下降;同时行业低速增长的形势也在逼迫企业想方设法降低运营成本。因此，三一集团先于其他国产品牌，正努力探索一种新的可持续的服务模式，在不降低服务质量的同时，实现厂家与客户的双赢。
向儒安表示，新的服务模式将是预约式的、保健式的。如果说以前的服务人员像是急救医生，那么未来的服务人员更像是家庭保健医生，工作重点在于防患于未然，让设备少生病。这样一来，不仅能减少服务成本，而且让服务工作更加科学、成熟、可持续。
作为政策变化的一部分，从2012年8月开始，三一集团逐步对部分服务进行收费。同时，公司与部分客户进行了关键零部件置换合作，涉及泵、马达、油缸等。2013年，三一重机的零配件销售额获得了较大幅度的增长。
与此同时，二手机翻新的业务量也得到了快速发展。目前这项工作主要由区域代理商主导，三一集团则为设备大修提供标准化的操作标准。凭借此项业务，三一集团增强了为客户提供全周期生命服务的能力。
再造组织流程
随着市场竞争日趋激烈，三一集团认识到单纯靠某一项能力，如产品或服务来制胜是不可能的，行业内产品和服务的差异化越来越小，必须建立流程化组织提升运营效率，才能支持整体核心竞争力的持续提升。这在国际巨头身上有鲜明的体现。以卡特彼勒为例，它对全球配件系统的建设历经10年，现在可以做75万个零部件，24小时发货，48小时到达;而卡特彼勒的经销商管理系统可以实现公司总部与经销商的实时信息互通，所有报价都在系统内进行。正是凭借这样先进的信息管理系统，卡特彼勒这样的全球标杆企业拉开了与竞争对手的差距。
2013年7月，三一集团流程信息化总体规划项目启动会议在昆山产业园召开。三一集团董事长梁稳根、三一集团总裁唐修国、华为集团全球解决方案总裁何达炳以及埃森哲大中华区高级董事总经理LuisCeniga等共同出席了项目启动会议。
流程信息化总体规划项目旨在规划建立端到端的核心业务流程、打造流程型组织、提升集团核心能力，支撑三一未来35年内业务规模增长和全球化运营。向儒安表示，三一重机的流程信息化主要是“4+2”，“4”指的是产品订单流程、客户服务流程、产品研发流程、商务采购流程；“2”指的是财务管理和人力资源两个内部管理模块。四大核心业务流程涉及的都是业务部门，流程信息化总部是集团的发动机和推进器，这六大部分都是维系公司正常运转的核心部门。
向儒安表示，在原来的组织系统中，各部门主要以职能区分，只负责本部门的工作，不管前后部门的信息，因此各个部门之间是被阻隔的，难免会出现互相扯皮的情况。而新的流程信息化项目则将各部门置于整个流程之中，打破了部门之间的壁垒，在公司范围内建立了一条流畅的信息通道，信息在每个部门节点之间的流通都不会出现断点，从第一个部门到最后一个部门，信息流形成了一个闭环。企业需要一套固定的业务模式和运作方式，通过流程信息化建设，公司从依靠“能人管理”，变成”人人皆可管理”，管理不仅更加透明，而且更加有效率。
竞争是场马拉松
三一是个有着强烈危机意识的企业，尽管《经济学人》报道称三一挖掘机的性能已经超越日韩品牌，但向儒安没有这么乐观。市场竞争是一场马拉松比赛，在过去10年的黄金期中，国产品牌的发展速度远远超过外资品牌，尽管如此，国产品牌的核心竞争力和外资品牌还是有不小的差距。在行业进入平稳发展期后，部分国产挖掘机企业的短板暴露了出来，而外资品牌的客户群相对比较高端，受到的冲击较少。在长期竞争中，外资品牌的后劲不容小视。
2013年上半年，中国市场20吨到30吨挖掘机的销量，卡特彼勒位居第一。除了这一优势领域，卡特彼勒还推出全新的E系列305.5E、306E、307E小型液压挖掘机，瞄向中国正在推进的城镇化进程和农村建设带来的越来越大的小挖市场需求。
此外，约翰迪尔、小松、沃尔沃、神钢、日立等外资品牌同样一致加强了对中国本土市场需求的关注，并纷纷推出有针对性的更适合中国市场的挖掘机新产品。
这样的情况对国产品牌带来的压力可以想象。向儒安感觉到，有一些国产品牌陷入了困境，而有一些品牌则彻底消失了，行业整合正在加速发生，这对所有企业来说都是不得不面对的压力。他认为，如果市场依旧维持目前的热度，外资品牌的市场占有率获得提高，而国产品牌市场占有率下降也不足为奇。
尽管市场竞争激烈，不过向儒安也觉得，市场竞争还可以更加理性一点，“我们应该从客户的角度看问题，任何时候都不要忘记客户。企业之间既有竞争，也有合作，为的是行业整体的利益，为的是给用户提供最大化的价值。”《中国品牌》2014年6月刊
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