王兴∶美团的每分钱都花在刀刃上

刘泓君 王伟

　　“有一艘宇宙飞船要飞向无尽的太空，不一定能回来，你去吗?”

　　面对这个问题，王兴毫不犹豫地回答：“我一定去。”

　　多年以前，当有人第一次问王兴创业的优势是什么时，他愣了许久挤出两个字“勇敢”，2003年他中断美国特拉华大学的学业，拉着大学寝室上下铺的兄弟王慧文开始创业，不会编程就现学。每次都以失败告终。

　　2009年底饭否网的一次年会上，王兴哭了。

　　当年7月8日，已经拥有百万用户的饭否网被突然关闭。起初，王兴以为过两天就好，多次辗转打听发现事情并不如他想象中简单。

　　王兴并没有放弃。一方面，他通过四处找关系试图恢复饭否的服务;另一方面，饭否的团队正在加紧完善产品，但做出的产品得不到用户反馈，没有一个人知道“饭否的明天会怎样”。直到那次年会，当巨大的未知感袭来，团队成员纷纷落泪，王兴也哭了，他开始一边等饭否一边尝试新商业。

　　与其说饭否败于政治上的天真，不如说是败于王兴的固执。即使面临团队和事业的双重压力，他始终遵循内心。王兴知道自己做事的方式不够本土化，但依然不愿意去改变。饭否被关半年后，当科技媒体人程苓峰问他还能否重开，他回答：“关键取决于我能如何改变自己。”

　　当被问到王兴这些年的变化时，美团产品副总裁、王兴从校内网时代的创业伙伴王慧文意味深长地说：“人不经受什么大刺激，心里不会有什么变化。”

　　当问题被抛给王兴自己的时候，他半开玩笑答道“这10年我老了10岁”，随即他停顿片刻认真思考后又补充道，“变化还是来自身边人的感受会更明显。”

　　饭否被关闭的挫折是王兴创业10年一个不大不小的分水岭，也是一个影响深远的伏笔——在那之前的王兴是一个极客、一个连续创业者、一个认为极客天生改变世界，“信息沟通成本理应趋向于零”的理想主义者；而美团时期的王兴则开始努力学习传统商业的管理规则、用数据驱动的高运营效率降低未知感、将极客理想与商业融合并互相激荡。

　　今天的王兴依然会不断说“凡是还没有被互联网所改变的行业，都即将被互联网所改变”。但是他会选择一种更加成熟的方式实现目标。

　　王兴的每次创业过程，都可以看成他观照自我和外界希望发生的某种变化：“创业对我来说是改变世界的方式，我希望活在一个更希望生活的世界里，但我等不及让别人去打造这个世界。”这个奇妙的作用力正在发生：美团之所以能成功，不仅仅是因为王兴改变了商业，而在于他也被商业所改变。

　　两个王兴

　　在2005年底创办校内网之前的近两年，王兴折腾过“多多友”等好几个创业项目，也犯了很多错误。“那两年我们做了好多产品但从来没去推广。说好听点靠口碑传播，说难听点是压根儿不敢也不知道怎么传播。”王慧文说。

　　那时候的王兴还是一个典型的高智商工科男，他对一切有趣的新科技着迷并乐意动手;他相信0和1的二进制法则将改变世界；他还有一句名言，那就是“面对一件不满意的事情，有3种选择，一是忍耐，二是走掉，三是去改变它。”

　　创业10年，这个极客的王兴某种程度上一直没变，某种程度上也一直在变，他在不断与另一个“王兴”融合并螺旋生长，而构成那一个“王兴”的要素是那些来自在商业世界摸爬滚打的经验教训，他们之间的黏合剂则是王兴极强的学习能力。

　　2005年底，当校内网上线的时候，王兴早已不是外界印象中那个“坐在电脑后面的键盘创业者”了。校内网初期就有300人的校园大使，在高校中做推广，以至于后来王兴美团时期的销售副总裁王慧文就是当初校内网线下推广团队的一员。“我觉得很多人误会我们，以为我们产品做得好，其实是推广做得好。”王慧文说。

　　就连王兴对于O2O的初体验也是始于那个看似纯线上创业的校内网时代。

　　校内网的早期没有任何收入，唯一一笔广告收入来自当时清华东南角的阿目眼镜。“现在回头看，他就是O2O——开在没什么客流房租便宜的六楼，依靠互联网来给他引流。”王兴说。

　　2006年，校内网因为融资失败，王兴被迫将校内网以200万美元的价格卖给陈一舟，两年之后，校内网获得了软银3.4亿美元的融资。今天去回顾那件事，王兴显得平静“员工是需要拿工资的，SNS（社会性网络服务）前途非常大，但是需要时间很长，需要投入钱很多，可能没法直接赚钱。”

　　在一次次的磕磕碰碰中，另一个“王兴”不断变得强大。那个极客王兴保持着初心和永不停歇的折腾，另一个“王兴”则一直在学习产品之外从融资推广运营到管理的一整套商业智慧。青春永远不白费，所有的积累都是在为将来的爆发积蓄能量。

　　抓紧现金

　　“王兴的每一分钱都会花在刀刃上，美团最终能率先上岸也是赢在综合运营效率。”美团COO干嘉伟说。

　　随着中概股危机和资本寒冬，美团不仅从千团大战中活过来，还占领团购行业过半的市场份额，并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美团全年交易额达160亿元，较2012年增长了188%。王兴根据美团的增长速度推算，预计美团到2015年的销售额将突破1000亿元大关。

　　无从考证王兴对于现金的高效利用是否受早年几次创业经历的影响，但充足而健康的现金流才是王兴牢牢把美团命运掌握在自己手中的关键。

　　当年在饭否被关闭期间与团队讨论的创业新计划里，原本有Foursquare和Groupon两种模式，但一向热衷于SNS的王兴，最终选择了离现金流更近的Groupon模式。

　　那时候的王兴其实也有其他选择。当时不少竞争对手采取代理商模式换取发展速度，用市场份额换取VC的投资，但是王兴坚定只做直营模式，因为直营模式可以控制团购的品质，在现金与产品品质之间，他又一次选择了后者。

　　战略的高下往往拼的只是选择，这种朴素的钝感力却帮助美团“意外”迎来柳暗花明。

　　在各大团购网站纷纷一天上很多单的情况下，王兴也坚持每天只上一单。将所有的流量都导入一个商家。当商家发现在美团的流量和业务数倍于其他团购网站时，合作意愿也更加强烈。

　　直到2010年9月，王兴拿到红杉的第一笔投资，美团创立后的第一个生死劫终于跨越过去了。

　　王兴面临的第二个重要选择是要不要在获得融资之后迅速加入团购的广告战。

　　2011年上半年，拉手网、窝窝团在融资后疯狂扩张，各大城市的公交、地铁、电梯间填满了团购广告。在团购市场整体非理性的环境中，几乎所有人都把团购的未来寄托在市场份额和新增用户上，不打广告很难带给商家流量，销售大量被抢单。

　　顶住压力做出不砸广告的决策除了王兴牢牢抓紧现金流的直觉判断，更重要的是他有能力说服团队内部和投资人的不同声音。

　　王慧文说，王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场，当意见不同的时候，他会用讲道理说服你。在他的思考模式里，只有符合逻辑和不合逻辑两个选项，除非有人可以说服他。

　　对于这个决策，王兴对团队的解释是同行疯狂砸广告其实是帮行业启迪消费者的认知，美团的每一分钱都要花在刀刃上，必须在离消费者最近的这步直接转换成购买。因此当广告战到了100元获取一个用户的阶段，美团选择10元获得一个用户的线上广告方式，而对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手最大的优势。

　　当时，美团购买了诸如“团购”、“拉手”、“窝窝团”等关键词，并与hao123导航页、团购导航网站团800合作，事实证明这并未影响美团的品牌认知度，以至于当时很多朋友见面都会对王兴说，“你们美团做得真不错，我好像到处都能看到你们的广告。”

　　漂亮公关

　　在借同行的广告战坐收渔利之后，王兴却做出了一个与他之前的“吝啬”完全相反的漂亮的公关举动——2011年3月率先推出“过期退款”。

　　短期上看来，过期退款可能存在风险，但王兴认为，当竞争对手用广告启迪了消费者对团购的认知，如果当消费者提起团购会想起美团是做的最好的，以这种口碑传播的方式赢取人心才是长远之道。

　　当时王兴做了一件极其符合他性格的事情，看起来既孩子气又不失可爱——晒账户余额。在美团第二轮融资的现场，王兴晒出一张账单，账户中有6192.2122万美元余额，并痛斥行业的浮躁。效果立竿见影，销售出去拉单时，美团的合作伙伴信任程度明显变高。

　　今天看来，当时王兴晒账户的方式都还是千团大战时代一场最漂亮的公关——美团在行业寒冬到来之际展示了自己健康的现金流，这其实也是亮出了美团在账面背后的肌肉——高效的管理和综合运营效率。

　　《中国品牌》2014年4月刊