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汽车企业中，产品大师是至关重要的角色；对中国汽车企业来说，哪家企业能够首先培养出产品大师，未来就能在竞争中处于领先地位
与大多数行业不一样的是，一款汽车产品的失败将带来非常严重的后果。一款全新车型的失败，不仅仅让企业损失几亿甚至上十亿美元的开发费用，还会因为错失当期市场机会导致市场份额的下滑，甚至使品牌形象受损。比如造型前卫的赛威帝曾让雷诺对高端车型的努力遭受到巨大打击；20世纪80年代西马龙的失败对凯迪拉克的豪华品牌形象造成了长时间的负面影响；标致1007推出后，销量目标不断减少。国内汽车企业失败的车型案例也不少，都曾给企业带来沉重的压力。
所以，汽车企业中，产品大师是至关重要的角色。产品大师在企业里通常由两个位置的人扮演，也即两类产品大师，第一类是企业的CEO或是研发副总，第二类是设计总监。车企的CEO或者研发副总的角色通常是凭着对市场趋势的把握，对消费者需求的敏锐嗅觉，力主要推出某款车型；而设计总监主要决定了某款车的外观造型以及车内的主要结构。其中外观造型，是一款车的标志性元素，是消费者是否会对这辆车感兴趣的关键，这很大程度上了决定了一款车的成功与否。
两类产品大师扮演重要角色
汽车产业100多年，属于第一类的产品大师有好几位，他们在汽车工业发展史上写下浓重的一笔。
大众汽车的前CEO费迪南德·皮耶希就是一位杰出的产品大师。他年轻时在保时捷就成为超级跑车917的缔造者，这款车获得了勒芒耐力赛冠军。后来他加盟奥迪，成功地推出了第二代奥迪100，这代车型在换代之前销售了近100万辆。更为重要的是他为奥迪打造了Quattro和TDI技术，强有力地支撑着将奥迪从一个与欧宝竞争的中档品牌提升为豪华车品牌。
另一位大师级人物便是李·艾柯卡。他在福特力主推出低价跑车野马，创造了当时的销量纪录，上市两年便销售出100万辆。除此之外，他准确地推出了一系列车型，比如林肯的马克III、福特的护卫者，以及复活水星品牌的两款车。被赶出福特后，他在千疮百孔的克莱斯勒公司推出了挽救企业的K型车、Minivan等畅销车型，无一不是准确地把握了市场的需求。
还有一位大师级人物是曾在宝马、通用、福特、克莱斯勒工作过的鲍勃·鲁兹。他的事业从通用开始，成名于宝马，发迹于福特，辉煌于克莱斯勒，最后形成传奇的是70岁高龄重返通用，重塑通用的产品型谱。他在福特时成功推出Sierra和探索者，在克莱斯勒力主推出LH系列、超级跑车Viper、大切诺基和道奇的皮卡等。被返聘回通用后，鲁兹以大师级的水准理顺了通用混乱的车型型谱，推出了重量级的车型如科鲁兹、昂克雷、君越等车型。
属于第二类的产品大师也不少，有些默默无闻，有些因个性和颠覆性扬名立万。其中，争议最大的大师应该是宝马公司的克里斯·班戈，他主导宝马设计近20年，影响了整个宝马车系的造型。他主导设计了1系、3系、5系、7系，还有Z3、Z4、Z8、X5、X6及6系跑车等等。他的设计风格一直倍受争议，其车头火焰设计概念，以及称为”班戈臀”的车尾设计，打破了宝马车型固有的设计传统。专业人士的评价也截然分成喜爱和厌恶两个阵营。然而，消费者还是非常接受他的判断。他主导的E65(7系)全新突破性设计被业内人士百般嘲讽，但却是宝马历史上销量最好的7系。也正是在他的带领下，他的设计团队帮助宝马超过奔驰成为豪华车市场的领导品牌。他的设计理念和方向启发了众多竞争对手的设计灵感，也对全世界的汽车设计带来了深远的影响。如果你有机会参观国内车企的设计室，你一定会发现大屏幕电脑里充满了班戈的作品。
另一位产品设计大师则是目前主导起亚的彼得·希瑞尔。作为奥迪的首席设计师，TT是他的代表作。作为大众的设计总监，他主导的新甲壳虫和帕萨特B5/B6的设计都非常成功。2006年被重金聘往起亚后，他给起亚的产品设计带来了质的飞跃。K2、K5、K7等产品陆续推出，使起亚的品牌形象得到震撼性重塑。目前起亚品牌在美国、欧洲以及中国市场都非常成功，这与希瑞尔的产品设计密切相关。
总结来说，第一类的产品大师有两种风格。一种是以皮耶希为代表的技术派，他们有强大的工程背景，具有无畏的冒险精神，对技术非常执着。另一种是以艾柯卡、鲁兹为代表，眼光独到，极具前瞻性和市场洞察力。比如艾柯卡在福特时，20世纪70年代初根据节节攀升的石油价格，敏锐地决策，力主开发前置的小型车，但被董事长福特二世断然否定。而鲁兹则把汽车高层分成两种人，一种是从管理出身的“BeanCounter”，这些人从财务角度审视企业的经营活动，另一种就是他这种从销售、研发出身，真正理解汽车产品的“CarGuy”。他认为汽车公司，必须由真正的Car Guy来主导。繁复的市场调研，各种管理工具，不如CarGuy对消费需求直觉的判断和市场趋势的直观嗅觉更准确。
第二类的产品大师通常极具个性，极端自信，对于颠覆主流声音从不犹豫。他们之所以能成功，通常是能获得CEO或者是整个董事会的鼎力支持。比如班戈打造的宝马新7系，面对潮水般的否定舆论，宝马董事会坚决站在其身后负起责任，对媒体表示每款车都获得了董事会的批准和赞同，董事会相信班戈团队的判断。正是有着这种终极信任和支持，大师们才能有机会放开手脚，天马行空地创作。
中国车企产品大师的障碍
中国是否有产品大师?中国汽车工业60年，真正发展是最近20年。而自主品牌的大发展，则是最近10年的事情。而这10年，前5年以拷贝和逆向工程为主，真正自主创新的产品成为主打产品的，还是最近5年才出现。所以，现在来判断谁是中国的产品大师，为时尚早。
但对于上面介绍的两类产品大师，目前在中国车企里面却存在一些障碍，不利于大师的脱颖而出。
对于第一类产品大师的制约，一方面是国企老总们被大量的行政事务占去很多时间，很难投入足够的时间对产品和趋势进行准确把握。曾有一位国有汽车企业一把手说过，他一年要进行200多场会议发言，其中近40%和业务没有关系。另一方面，作为研发副总的高管因为强大的工程师背景出身，通常性格直率、沟通直接；而且由于产品领域深奥，无人可挑战其技术权威，深信自己对产品的判断。这些研发副总有时会显得过于自傲，对其他高管在产品上的建议不屑一顾。这样，往往会与其他高层或董事会不和，造成工作局面比较被动，产品大师们就丧失了生根发芽的土壤。
这需要企业的CEO能够有足够的包容能力。赋予研发副总更多的自主决定权，并能够忽视其个性的倔强带来的不愉快。通常，和投资界朋友沟通时，他们经常问如何判断一个车企更有发展潜力。我给他们的一个建议就是看看是不是一个很厉害的CEO旁边，还有一个更厉害的研发副总（研究院院长）。
对于第二类产品大师即设计总监。他们主要的障碍是很多企业并没有把设计提升到产品研发的核心地位。现在很多车企的做法是由产品规划部门提出产品需求，他们通过进行市场细分，定义出产品的外观尺寸和内部空间，工程设计部门提出总体布置，制造工艺则对于产品的生产可行性提出很多要求，比如每个车身件的冲压次数等。而设计师不是产品的发起者，仅仅是按照其他部门的要求去执行。在这样的体系下，出来的产品往往就是由研究驱动，焦点小组引导，客户优化的一台交通工具而已，无法实现品牌的差异化。设计者则沦为众多优先要素，例如成为低成本、少投资、易制造等的填缝剂了。不少企业很自然地认为汽车行业就是创造利润的，而汽车不过是利润形成的中间体：企业聚集一些资本，转换成汽车，再卖出去，实现利润。这样，企业只要关注头尾两样东西，即尽可能降低成本和收入的最大化。至于产品本身，是否对消费者有吸引力，没有放到第一位。
另外，设计总监常遇到的尴尬就是对造型的品位人尽不同，而职位比造型总监高、对造型有发言权的人还不是少数。设计总监最后成型的产品是被各种意见左右甚至扭曲出来的。这样的设计总监不但没有成就感，个人的品位和对创意的自信甚至也会逐渐丧失。
不过，随着企业高层们对产品设计的重要性认识不断深入，越来越多设计总监得到了高层的支持。他们为设计总监设置独立的部门，并创造宽松的创新氛围，允许设计团队充分大胆地追求个性化的设计。而每款车的产品总监（车型负责人）无需对设计负责，所有关于产品的美学判断、造型建议的审批都由设计部门负责决策，产品总监（车型负责人）更多负责统筹成本、投资、质量、制造费用、零部件重复利用率以及开发进度等等。
总之，中国汽车工业的自主研发已经逐步进入轨道，产品大师正在形成，哪家企业能够首先培养出产品大师，无论是第一类还是第二类，未来一定能在竞争中处于领先地位。
《中国品牌》2014年2月刊
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