索尼：如何重新崛起?

姜中介

　　索尼，这家昔日的全球消费电子巨头，仍在为它所错失的历史机遇买单。并且，在瞬息万变的市场之中，新的挑战，还在不断继续涌现
　　净亏损193亿日元，2013年10月31日，这是索尼集团总裁兼CEO平井一夫，在2013财年第二季度(截至9月30日)交出的成绩单。索尼也因此将2013财年的全年盈利预期，从7月预计的500亿日元，大幅下调40%至300亿日元。

　　平井一夫2012年4月上任以来，索尼的财务状况，一度表现出“复苏”的迹象。在连续4年的收入下滑和巨额亏损之后，2012财年(截至2013年3月31日)，索尼实现销售收入68009亿日元，同比上升4.7%，并实现了430亿日元的净利润。而2011财年，索尼净亏损4567亿日元。

　　2013财年，索尼的反弹趋势似乎仍在延续。一季度，索尼运营利润为364亿日元，相比上一财年同期的63亿日元增长301亿日元。平井一夫，几乎已经开始让外界相信他具备力挽狂澜的能力。

　　但就在平井一夫的改革初见成效之时，索尼2013财年二季度的财务表现，又让这个商业帝国的复兴之路蒙上阴影。二季报公布后，索尼的股价下跌了11.1%，市值蒸发20亿美元。

　　显然，这家昔日的全球消费电子巨头，仍在为它所错失的历史机遇买单。并且，在瞬息万变的市场之中，新的挑战还在不断继续涌现。而能否重新崛起，将在很大程度上取决于索尼能否直面自身的“硬伤”，作出艰难而痛苦的调整。

　　正因为如此，对于平井一夫来说，重振索尼，可谓“任重而道远”。

　　未完成的“拯救”

　　自2008财年出现989亿日元的亏损后，索尼便陷入亏损泥潭。之后的2009、2010以及2011财年，索尼分别亏损408亿、2596亿以及4567亿日元(约合57.4亿美元)。其中，2011财年的历史性巨亏，将索尼逼到了风头浪尖。

　　连续4个财年的亏损，顶着巨大压力，平井一夫在2012年4月1日正式接替霍华德·斯金格，出任索尼集团总裁兼CEO，开始了他对于索尼的拯救。

　　实际上，对于索尼的拯救工作，早在斯金格时代就已经开始。遗憾的是，这位索尼历史上的首位“洋帅”，并未能让索尼重塑辉煌，反而在他执政期间内出现了历史性的巨亏。

　　在斯金格接手之前，索尼就已尽显疲态：曾雄霸天下的WALKMAN被苹果的iPod轻松逆转;凭借Playstation，索尼一度主导的全球游戏机市场，最终也被任天堂的Wii和微软的XBox一步步蚕食;就连索尼最引以为傲的电视机业务，也被三星和LG赶超。

　　为了重新激活这个疲态尽显的商业帝国，没有任何技术背景出身的霍华德·斯金格，在上任后立即提出了以电子、娱乐、游戏三大核心业务为中心，试图“通过内容来拯救技术”，并且，斯金格还打破了日本终身雇佣制度，进行了裁员。在经过有效管理和持续改革后，索尼2007财年实现净利润近37亿美元，创下索尼历史上第二高的记录。

　　在完成底层人员结构的重组后，斯金格希望借着这股势头进一步加大改革力度，即将市场部门、软件开发以及其他产品的生产整合为一体，以打破索尼各个不同部门“各自为政”的局面。

　　但面对内部结构“山头林立”的索尼，斯金格并未能在与土生土长的日籍高管博弈中占得先机，除裁员工作进展顺利外，其他涉及公司核心的结构变革，均进展缓慢。同时，全球金融危机、日本大地震、黑客攻击事件、泰国洪水等不可控因素，也客观上阻碍了他对于索尼公司变革方案，让这位索尼“洋帅”将更多的精力放在如何缩减开支，减少损失等防御性措施上。

　　“在斯金格时代，索尼如果可以顺利完成改革，就不会变得如此被动。当时，苹果、三星等巨头还没有完全确立市场地位。”帕勒咨询公司资深董事罗清启认为，当时还存在很多“翻身”机会，市场还给索尼留下了很大的发展空间。依靠之前累积的资本、技术实力，索尼原本有机会与苹果、三星等企业“掰一掰手腕”。

　　斯金格曾经表示，“在数字技术上，我们曾经远远领先于苹果。如果一早就找准了方向，那么，现在市场的主导者将是索尼而不是苹果。我们的网络化产品的运作模式显示，我们当时仍停留在旧索尼时代。完全沉浸自我的索尼，忽视了消费者的需求已经发生了变化。”

　　平井一夫“新政”

　　霍华德·斯金格的改革，并没有给索尼带来根本性的改变，反而在财务数据上每况愈下，索尼方面自然希望通过上层人事结构的调整，让更具闯劲的实力派领袖，来带领公司重新振作起来。

　　平井一夫，此时进入索尼董事会的视野。他精通IT技术，重视内容创建，并具有数字化转型方面的才能。更重要的是，他所主张的“将娱乐内容与一系列硬件产品平台相联系”，似乎为索尼在互联网时代指出了一条追赶苹果、三星等强势竞争对手的道路。

　　上任之后，对于那些已经过时、廉价、附加值又低的产品，平井一夫将其逐步剥离，并对公司进行大规模的裁员。平井一夫认为，医疗是未来的核心业务，索尼在此领域占有有利位置。在传感器、信号处理、光学透镜、显示设备领域，索尼有大量创新，可用在胃镜、X射线诊断设备及超声波仪器等设备上。

　　同时，为了强化索尼的执行力，平井一夫还高调打造“一个索尼”，对索尼的组织架构进行了大刀阔斧的改革，加强对索尼集团各项业务板块的把控，各个业务板块的负责人直接向平井一夫汇报。

　　为了推动核心的电子业务的增长，索尼总部将原来的“消费产品及服务”、“专业及部件解决方案”两大业务集团，分拆为十大二级集团，具体来说就是：数码影像、游戏和移动三大板块。此外，索尼音乐、索尼影视娱乐和索尼金融控股等部门，依然保持为独立的业务。

　　《中国品牌》2014年2月刊