联想的世界梦想

    本刊特约撰稿人 李阳

   汤马斯·佛里曼的名著《世界是平的：一部二十一世纪简史》中勾勒了这样一幅关于未来世界的图景：科技和通信领域如闪电般迅速的进步，使全世界的人们可以空前地彼此接近——在印度和中国创造爆炸式增长的财富；挑战既有的各种格局，掌握这一趋势的人和团队以更快的速度开疆拓土。

   一语成谶，时隔5年，书中的一些预言正逐步成为现实：国际著名市场研究公司IDC发布初步统计数据显示，2011年第三季度联想集团的出货量同比增长36%，市场份额达到13.7%，季度出货量首次超过1260万台，已经超越戴尔成为全球第二大PC厂商。

   目前，联想集团在全球大企业和政府教育领域笔记本电脑市场排名第一，在全球商用笔记本电脑市场排名第二。凭借着多元化、并购、引进国际人才，联想的全球化大棋局才刚刚启幕。

    传达室里崛起的世界级企业

   1984年，11名科研人员，20万元资金，在北京的一处租来的传达室里凭着一腔热血和激情开始创业，他们给这个年轻的公司起了一个斗志昂扬的名字：“联想”（legend，英文含义为传奇）。

   初出茅庐的联想对公司的运营成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相对较低。加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格变换就非常迅速和突然。于是，联想开始思考如何压缩库存。此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。

   创业初期，联想一度没有太多资金招募研究人员，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。比如，在1998年、1999年一般的老百姓上网很困难。发现这个问题以后，联想就推出了一款电脑，主推一键上网供给电脑发烧友。“一招鲜吃遍天”仅仅这一个举动，联想的市场份额就得到了大幅增加。这之后联想又推出了一键恢复技术，让系统按一个键就可以恢复。这些根据市场需求所做的产品层面的创新，为企业积累了进一步发展所需的资金和人才。

   在营销模式上，联想也仔细琢磨了与对手的不同之处。在与戴尔进行竞争时，由于戴尔模式是直销模式，从做大客户一直做到中小客户，在这方面联想并不具备竞争优势。但在2003年底，联想详细地把戴尔的做法进行了分析，决定开始对两种不同的客户，使用两种不同的交易模式，对大客户和普通的中小客户，有不同的销售方式及供应链，然后把中间部分进行有效结合起来，最终在中国市场取得了一定的优势地位。

   从1996年以来连续11年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家富于创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

   27年一路走来，联想凭借着不屈不挠的斗志、善于思考的智慧、勇于创新的探索，这个从传达室里走出的小企业逐步发展成为囊括电脑、电视、房地产、煤化工、农业、白酒、矿泉水多个领域的综合性经济实体，正逐渐崛起成为让全球瞩目的产业帝国。

    “蛇吞象”加速企业全球化

   从2005年开始，一场至今仍保持着中国制造业规模最大并购记录的企业兼并行为发生了。联想并购IBM的PC业务，以30亿美元的营业规模来整合90亿美元的业务规模，被业界称为“蛇吞象”。在当时，谁也说不清联想的“蛇吞象”究竟只是个昙花一现的寓言，还是会成为一个可供后人不断发掘与研究的样本。柳传志也曾经亲口说过：聪明人是看见别人摔坑里了，自己就知道绕着坑走。今天，联想给了后来者做“聪明人”的机会。

   研究数据表明，企业并购后被并购方管理人员的流失比较严重，在并购后的第一年，47%的被并购方高管会离开，在头3年里，75%的被并购方高管会离开。没有充足的人才储备和培养机制，企业发展将面临人才匮乏产生的一系列风险。为此，联想的决策层在2005年一开局，首先做的事情就是把双方的“军衔”做个梳理比较，做出新联想的内部管理者层级体系，然后把所有的干部对号入座，从职位上平衡和稳定管理层。这一系列“维稳”和调整，先后历时4个月。

   开始于2005年10月的整合有几个关键的环节，联想中国运作系统与联想国际供应链整合，形成全球供应链（GSC）；联想中国的产品开发、营销系统（部分）与联想国际的对应系统整合为全球产品集团；联想中国销售系统、营销系统（部分）和服务系统,与联想国际中国区合并。

   联想用了4年的时间，为中国企业通过并购走向海外探索了一条新路：国际并购肯定是有商业机会的，但是中国的企业要准备好，谋定而后动，“谋”的基础就是要有业务模式的基础，产品的基础，人才的基础，管理和文化的基础，基于这些基础的外延式扩张是成功的关键，并购海外企业之后要让并购对象尽快纳入到中国的基础轨道上来，这条路或许很短，或许很长，中国管理者要慢慢来，坚定地走好每一步。

   这种“摸着石头过河”的探索为联想积累了并购的成功经验。2011年，过去几个季度内，联想集团一直寻求并购机会，并连续并购日本NEC公司的PC业务部和德国的Medion公司。联想并购NEC的PC业务部后组建合资公司，该公司在日本这一世界第三大PC市场上排名第一。而收购Medion公司则有望获得德国14%的PC市场份额和欧洲7.5%的市场份额。

   杨元庆表示，在过去几个季度，联想集团在所有的区域，都保持着超过市场平均的增长率。在中国，尽管占有三分之一的市场份额，联想的增长率仍然接近30%，而整个市场的增长率大概只有13%左右。中国市场的增长为联想获得全球第二的地位贡献了主要力量。而随着中国在2011年第三季度超过美国首次成为全球最大的PC市场，联想相比竞争对手的优势得以扩大。

   此外，联想集团在成熟市场也获得了高于市场平均的增长率。在美国、西欧、日本市场都获得接近甚至超过10%以上的增长率。

    做全球PC领导厂商

   从2010年开始联想已经连续5个季度成为全球增长最快的PC厂商。联想集团董事长杨元庆表示：“联想仅仅用两个季度就连上两个台阶，从全球第四跃升为全球第二。我们相信联想将在争夺全球PC领导厂商的角逐中脱颖而出。”

   这番豪言壮语的背后，是联想精心布局世界PC市场，除了并购之外，人才的引进功不可没。招纳四方豪士共襄盛举已成为联想走向全球化的必要一步，这一点可以从联想集团最近的一系列“挖角”的举动中看出端倪。

    2011年年9月中旬，联想宣布任命前宏碁CEO兰奇为公司顾问。

   9月28日，联想集团宣布，索尼公司前董事长及首席执行官出井伸之正式加入联想董事会。资料显示，73岁的出井伸之在担任索尼董事长期间，带领16万索尼员工创造了7.5万亿日元的营业额。此外，出井伸之还曾就任于雀巢、伊莱克斯和通用汽车公司的董事会。

   对此，柳传志表示，出井伸之将凭借其丰富的经验、成熟的专业知识和高水平的国际业务领导能力，对联想的战略性发展和长期成功做出极大的贡献和积极的帮助。联想在全球高管市场的两次“挖角”，看中的正是二人在欧洲和日本的丰富管理经验，目的是为了增强联想在全球范围的竞争力、完善联想的全球化品牌战略。

   近期，联想方面传出消息，联想控股计划于2014年～2016年在中国香港整体上市，并考虑拆分其中的核心资产分别上市。

   柳传志表示：“要实现2014年整体上市的目标至少需要两个条件：一是上市时市值不能太低；二是上市后，要保证公司每年整体的利润增长率能超30%。这就要求联想控股的业务有一定的组合，需要形成一些在2014年〜2015年上市期间支撑这些利润的产业。”

    到那时，联想将具备更加强大的实力和基础，向着问鼎全球PC领导者的目标迈进。

    《中国品牌》