拉手能否捅破团购行业天花板？

    ■ 朱旭冬

   如果将团购行业比喻为一辆高速行驶的过山车，那么急速上冲的快感随着风向标GroupOn的上市已到达顶点。对于过山车上的乘客来说，大部分都会随着过山车进入急速下降的轨道。他们面临的考验是：要么凭借高超的控制力平稳着陆；要么失控坠落。

   中国最大的独立团购网站拉手试图以上市融资来延续快速急降的危险。但悲剧的是，其上市路演戏剧性被中断。而这可能将是这个行业最危险的信号。

   速度一度是团购行业的关键词。2008年成立，2011年上市，7亿美元的上市融资是自谷歌2004年上市之后美国科技股融资之最，Groupon的发展不可谓不快。相比之下，Groupon的中国模仿者拉手的发展速度更为惊人。2010年3月拉手网上线，随后在不到一年的时间里完成了三轮总计1.66亿美元的融资，不到20个月就提交了上市申请。虽然互联网行业以快速成长而著称，但是拉手的扩张速度仍然非常罕见。目前拉手已经进入到全国超过500个城市，而有销售团队的城市也达到了184个。

   然而，伴随急速扩张的是急剧上升的支出和运营成本。2011年前9个月，拉手的净亏损为5.72亿元人民币，毛利润不足0.9亿元。但截止2011年9月，拉手现金及现金等价物仅为6.41亿元人民币。也就是说，拉手现有资金仅尚不足以维持拉手接下来一年的运营。由于其前三轮融资的估值过高，上市已经成为拉手唯一可能的融资渠道。

   然而，拉手的上市并未如愿。事实上，拉手的IPO路演也仅进行了一天就结束了。有传言称拉手暂停IPO是因为其财务报表存在问题，但是一位国内著名风投机构的投资人指出，拉手更大的问题在于其市场份额是靠疯狂打广告获得，现在看来拉手无法向投资人证明自己上市融的钱能够支撑到公司盈利。

    坏消息不止一个。就在拉手停止路演后几天，Groupon跌破发行价，这对拉手未来的上市努力又是一次打击。如果团购鼻祖都不被看好，那么所谓“中国的Groupon”的得分也就只能更低了。上述投资人表示，他们之前没有投任何团购网站，“近期内估计所有风投机构也都不会再投团购了”。

    IPO困局

   尽管拉手从未像窝窝团那样高调规划上市日程，但当其在2011年10月29日正式递交上市申请时，行业人士并不感到特别意外，“拉手的钱不够烧了谁都知道。”一家大型团购网站的高管曾表示。

   拉手选择的时间点恰在GroupOn上市前几天。表面看来，这是个非常不错的时机，但实际上，投资者对团购模式的疑虑已在Groupon的上市过程中开始暴露，这说明资本市场对团购的认可度已大打折扣。

   在路演过程中，吴波并没有强调“中国GroupOn”的概念，而是放大中国零售市场的想象力。事实上，吴波为拉手确立的战略路线也确实与GroupOn不完全相同。为了扩大销量，拉手在2011年第二季度开始大面积推广商品团购，甚至开始自建物流。

   但大量推广实物类团购可能是拉手犯下的一个错误。介入商品团购，相当于拉手给自己增加了一批比团购网站更成熟的B2C网站的竞争对手。虽然吴波认为，本地化服务商业模式的对象，既可以包括服务类商家，也可以是商品、金融服务等一切将来发生在周边的服务。但是，目前看来，在和淘宝聚划算、京东团购的竞争中，拉手无论从质量控制还是物流体系都根本占不到上风。

   某种程度上，拉手上市问题陷入了一个逻辑死循环：如果依靠迅速瘦身缩减开支，拉手可以短期内盈利，但由于拉手的市场份额过于依赖市场营销投入，一旦减少相关开支，拉手的市场份额就会随之萎缩，拉手也就失去了上市的最大筹码。

    扩张隐患

   中国团购行业之所以将“速生速死”发挥到极致，一方面由于行业门槛太低，不快速扩张就容易被竞争对手超越；另一方面也是对互联网规模效应的迷信，即市场份额足够大的话就能实现盈利。

   拉手“不快就死”的焦虑从一开始就体现无疑。2010年6月拿到首轮500万美元融资之后，拉手以直接开站、收购、代理等方式把覆盖范围扩大到了100个城市。2010年年底完成第二轮5000万美元融资后，拉手除了继续加快在新城市布点的速度，还开始大面积投放广告。拉手的招股说明书显示，其2010年全年的销售及市场费用为4000万元人民币，但到了2011年第一季度，这项支出就达到惊人的1.44亿元。

   2011年4月，拉手完成了第三轮共计1.11亿美元的融资。此后其覆盖的城市达到300个，实际有销售团队的城市达到130个。表面看来急速扩张帮助拉手实现了销售额的增长，但隐患也随之埋下。拉手离职和在职员工均指出，拉手对员工的管理十分混乱，尽管随着公司的扩大，规章制度越来越多，包括给予员工期权承诺，但痼疾难改，并没有从此形成良性的企业文化，员工缺乏对公司的认同感，工作执行力随着团队扩张非但不能加强反而出现下降。

   管理问题仅仅是急速扩张带来的麻烦之一。最有可能令拉手致命的危机来自无节制的销售市场费用。拉手的扩张建立在大量市场投入基础上，要维持销售额和用户的增长必须不断花钱购买。2011年前三个季度，拉手在销售和市场上的支出超过了5.2亿元，而这三个季度的毛利润仅为8800万元。照此烧钱速度，在不考虑其他成本和支出的情况下，拉手三轮总共1.66亿美元的融资只能维持其一年多的时间。

   拉手并非没有警觉到来自资金链的危险。从2011年下半年开始，拉手的战略已经从扩张变成了收缩，上市也正式被提上议程。其投资人、金沙江创投合伙人朱啸虎表示，拉手追求规模的阶段已经过去，接下来会拼精细化管理，“拉手可能面临的挑战是资金的内部管理。”

    真实拉手

   如果说过去团购网站宣称的经营数字充满了水分和谎言，那么，拉手的招股说明书让我们有机会一窥这家中国主流团购公司的真实情况。

   据拉手招股说明书显示，截止2011年10月23日，拉手一共在184个城市落地，除合同工外一共有4300名正式员工，其中销售团队达到了3100人，在拉手上做过团购的商户大约有4.6万家，注册用户有1680万人。根据团购导航网站团800的数据，拉手从2011年8月份开始有销售团队落地的城市就已经达到了180个，这也说明拉手从2011年8月份开始在开拓新城市方面已经基本上收住了脚步。

   拉手为疯狂扩张付出的代价不菲。由于建站城市众多，仅管理费用一项，拉手2011年前三季度的支出就高达亿元。此外，数千人团队的工资福利等支出同样是笔巨大的成本负担。更为惊人的是拉手的销售和市场费用。2011年前三季度，这部分费用的总和超过了5.2亿元，第三季度这部分的支出占了该季度支出总额的82%。与巨额成本对应的是惨淡的经营现金流。拉手的经营活动现金流在2011年前9个月均为负，且高达负2.45亿元。

   另外，招股说明书还显示出拉手在盈利能力方面的表现并没有随着市场份额的扩张而进步，这主要表现在其将交易流水转化成净营收的能力(或者说分成比例)在过去三个季度几乎没有任何提升，拉手只能寄望于在不可预期的未来加强自己的货币化能力。

   由此观之，拉手面临的困境和GroupOn类似：短期内一方面必须烧钱砸广告来维持市场份额，另一方面又无法提升自己的盈利能力，很难让人看到这家公司的健康增长方式在哪里。如果按照拉手目前的经营状况，其手中6亿多元人民币的资金，不足以维持其一年的运营。而且，拉手约有2.7亿元人民币的流动负债，均是对商户的应付账款和对注册用户的预收款，假设去掉这些资金，拉手的现金流更为堪忧。

   当然，在接下来的时间里拉手必然会进行大刀阔斧的改革，或者大幅裁员，或者对战略做出较大的调整。好在吴波手里还有不少现金，让拉手还有一定回旋的余地。但是，其根本商业逻辑并没有看到改善的迹象。如果仍然寄望于获得新的资金，缓解烧钱压力，熬过行业冬天，等待竞争对手关闭后，再将行业利润回溯到合理状态，这无疑于将自己的命运交给上天裁决。

   面对聚划算、大众点评、糯米等以其他主营业务进行输血的竞争对手，拉手作为独立团购网站的领军者能否扭转自己的命运，或许将意味着整个行业的未来。

    《中国品牌》