品牌收缩的战略本真与实施

    贾昌荣

   很多企业在品牌经营上都历经曲折：先从小做大，再从大做小。在此过程中，经营业务所波及的部分品牌成员可能要面临着退市、停用、外包、出售等命运。对此，称为品牌战略性收缩，包含三层含义：第一层是品牌市场收缩，即减少市场覆盖，局部或全部退出市场；第二层是品牌数量收缩，即削减、裁撤品牌，某个或部分品牌彻底停用或者转让以及进行品牌合并，并实施业务整合；第三层含义是品牌规模收缩，主要是剥离部分品牌业务，品牌业务精简优化。在机械行业，中联重科在2007年将公司旗下在国内外享有盛誉的3大知名行业品牌“中联”、“浦沅”、“中标”统一为“中联”品牌，进行品牌战略整合。

   品牌收缩似乎有种“壮士断腕”的悲剧色彩，但企业却要把壮士断腕的悲剧喜剧化，以积极的心态、大智大勇地为品牌做“减法”，恰是小不舍则乱大计，小舍或许可换大得。

    品牌收缩的战略本真

   1982年，美国学者汤姆·彼得斯指出：凡只向多种领域扩展，但同时有紧靠老本行的企业，绩效总是最好；最不成功的企业，往往是那些向各个方面都插上一脚，经营五花八门行业的公司。实践证明，那些实施多品牌战略的企业，大多数品牌都无法给企业创造利润。许多企业80%～90%的利润来自它们不到20%的品牌，其他品牌则一直微利、亏损或者勉强持平。雀巢公司在1996年时，拥有8000多个品牌，但是企业的大部分利润只来自其中大约200个品牌，而其他品牌则显得平庸无为。

   可见，品牌战略收缩是一些企业必须考虑的事情。实际上，很多大企业在成功后，又陆续走上了品牌“瘦身”之路：联合利华集团从2000年到2004年底，联合利华全球品牌由2000个缩减到400个，以实现经营聚焦。宝洁公司前首席执行官雷富礼在2000年上任后，就在各个分部推广他的品牌战略，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，把资源较多地集中于护发和化妆品的品牌，以实现最大化增长。同时，研发新品牌的工作被勒令暂缓或停止。并且，雷富礼毫不手软地砍掉了一大堆过时品牌，诸如Punica、SunnyDelight、BIZ等品牌。同时，雷富礼把越来越多的公司资源，放到了为数不多的“超级品牌”中。

   如何进行品牌“裁员”呢？一是通过转让企业把品牌间接转让；二是企业直接宣布品牌退出市场；三是企业放弃使用某个品牌而把该品牌出租；四是把品牌作为资产拍卖或有条件转让；五是把现有品牌加以整合，“合多为一”，形成更具有竞争力的品牌；六是在最大化发掘与利用品牌“残值”后放弃品牌。尽管削减品牌可能存在负面效应，但要知道这种负面效应却是暂时的，并可最终消解，而弱势品牌对企业的负担却很致命。因此，做品牌减法要果敢、大胆，而不应犹豫徘徊、难于割舍。

    品牌收缩的关键五步

   品牌战略收缩是对一个品牌战略系统做“手术”，必须考虑好系统要素与品牌之间的千丝万缕的联系。所以，任何品牌收缩行为都要站在战略的高度，加以全面、系统、客观地操作，要把握好5个关键性环节。

    品牌战略审视品牌收缩是一件大事，不但需要企业放弃一些眼前利益，还需要企业站在全局的角度来考虑。为此，企业必须认真思考现有品牌战略合理性，以及进行品牌战略调整的必要性，并做基于未来的品牌战略规划。可以说，品牌收缩行动都是战略性的，而非战术性行为。2002年初，中国动向以李宁公司旗下子公司的身份，将Kappa品牌正式引入中国市场。2005年8月底，李宁公司迫于长期的价值规划放弃了Kappa品牌，中国动向成为一个独立的实体，使企业管理层就可以获得更多主动权来按照自己的方式经营中国市场。2006年5月，中国动向买断了Kappa品牌在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。实际上，李宁的做法就是基于企业战略核心的考量，企业的核心价值就是核心利益。

    品牌系统审计品牌系统审计是指通过自我检查、评估与诊断品牌组合的合理性、各品牌的价值性、各品牌的赢利性，包括对前状况的研究与对未来情况的展望。首先需要说明的就是品牌组合审计。品牌组合就是对企业所拥有的多种品牌进行有机组合，其核心是品牌构成问题，即增加一个或多个品牌，还是减少一个或多个品牌。同时，还要明确采取何种方式：合并整合、出售转让、挖潜榨取和削减放弃。对于具有一定客户存量的品牌，可以通过品牌合并的方式把这些客户转移到其他品牌上去。那些虽然有利可图，但是却与企业整体战略不匹配的品牌，可以将这些品牌转让或出售。挖潜与榨取品牌也可理解为透支品牌，最大化地让品牌发挥完余热之后就放弃了。企业可以采取资源有限投入原则或者低限化投入，从而最大限度地获取利润或气压利益。那些实在“无味”的无价值品牌或低价值品牌，企业干脆放弃就可以了。

   品牌价值审计需要企业内部营销、品牌等部门，以及企业高管的共同参与，进而逐一评估各个品牌市场价值、竞争能力、赢利能力等方面情况。

   品牌战略性收缩的关键是确定保留哪些品牌，以及如何做好品牌裁撤或整合工作。品牌专家尼尔马利亚·库马尔指出：企业可以运用品牌组合法和市场细分法来决定要保留多少品牌。当企业使用品牌组合法时，只保留达到了某些主要指标的品牌。比如，通用电气只保留那些在所在市场中市场份额、利润或者两者都是数一数二的品牌。使用细分市场法的企业根据细分市场来确定需要多少品牌，如伊莱克斯，在西欧的专业食品服务设备市场精简品牌时，把整个市场细分为4个部分，然后在每个细分市场树立一个品牌。结果，该公司的品牌数量减少了12个，而业务却并没有下降。

    遗留问题处理即便是即将退出舞台的品牌，往往会存在一些需要解决的问题。有计划的、理性的、平稳的品牌收缩，不但要给企业留出充分的过渡机会，还要充分考虑企业上下游合作伙伴的利益，尤其是渠道商与顾客（消费者）的利益，以及其他合作伙伴的情绪。为此，企业提前做好市场、服务等方面的“交接”，妥善处理好各方面关系，毕竟某一个或某几个品牌收缩的行为，不是企业整体关门，相反地却是为了企业将来拥有更好地发展环境。美国通用的奥兹莫比尔在处理经销商利益损失问题上，根据品牌特许经销商根据建筑投资情况予以补偿；如果是与其他品牌混合经营，也要根据经销商留奥兹莫比尔的营业面积给予适当补偿。这样做，就不会把品牌“死亡危机”过渡到通用公司的其他5个品牌上，使经销商对其他品牌经销继续保持信心。

    负面效应消除企业生存在一个复杂的关系环境之中，而来自外界的猜疑、不解、困惑、传言、诽谤等都会给品牌带来很多麻烦。但是，很多社会力量未必会理解品牌战略收缩，甚至会理解为败退。为此，企业必须学会与各种社会力量沟通，包括政府、行业协会、媒体、渠道商、行业专家、消费者、金融合作伙伴甚至竞争对手，否则容易出现误解，甚至形成负面效应传播。尤其是媒体、渠道商和金融机构，如果出现误解，将会给企业带来致命的打击。对于品牌削减、品牌整合等行动，企业必须主动给出一个合理的、可以让人信服的理由，用真相消除谣言与讹传。近些年，很多企业在做品牌战略性撤退时，也纷纷提前透风，让社会理解与接受，毕竟社会消化这个现实也需要一个过程。

    品牌残值利用即便品牌被纳入裁减范围，也并不意味着其一文不值。那么，如何把品牌的“残余价值”挖掘出来，甚至变废为宝，这也是一个很关键的问题。品牌可能会残余很多价值：渠道、顾客（消费者）、商标价值、产品等。为了能够真正从品牌撤销中获益，企业必须把从撤销品牌中解放出来的资金和管理时间投入到剩余的品牌上，或者眼光敏锐地推出新品牌或者并购其他品牌。

    《中国品牌》