劲霸“整装”

    ■ 黄锴

   2011年9月，3000多名经销商聚集厦门，参加劲霸集团的2012年新品发布会。期间一些新加盟的经销商才陆续得知，这家在晋江起家、已有31年历史的服装企业，早已将总部迁往上海。

   搬迁总部缘于这个家族企业深层次的危机感。如果说劲霸此前是粗放型生长，那么接下来，组织架构与人才储备能否适应公司的持续扩张，就成了公司能否基业长青的关键。于是，在上海站稳脚跟后，一场新的变革也随即来临。

   任国强和他的团队参与了劲霸此次的组织再造项目。这位罗兰贝格管理咨询公司的执行总监，给这家男装企业做了诊断。于是从去年开始，劲霸将原先散乱、粗放的部门设置重新分割为十几个中心，诸如品牌中心、生产中心、销售中心等，每个中心内又设立了若干个细分的部门。在新架构的基础上，劲霸调整了组织内的授权体系与工作流程，希望由原先粗放式的管理模式向高效、精细化的运营体系转型。

   不过，这个重构的过程知易行难。它不仅涉及家族控制与系统化运营间的平衡，也包括“空降兵”与“元老”如何在公司中“共存”的问题。毕竟，管理权的过渡与重塑充满了各种“痛楚”，如何在不妨碍公司增长的情况下平稳地实现权力移交的难关，劲霸还处于摸索过程之中。

    中心责任制

   重组之前，公司的内部组织架构以“供应链、营销链、品牌链”等链条来划分，职能相关的部门被划归到一个链条下，每个链条都配置了一个总经理。不过，这个职位的设置在任国强看来并不合理。

   “过去，劲霸出于历史的原因在每个链条上都设有专门的总经理，但这是不恰当的”，任国强说道，“一个总经理必须能规划和管理收入支出，单是执行某一种职能并不能称作总经理，这个概念需要去打破。”于是，经过咨询公司梳理后的劲霸尝试着将各链条上的部门重新分割为十几个“中心”。

   打个比方，原先的品牌链被划分为品牌中心、销售中心、零售运营中心、渠道中心等。与此相对应的是，在十几个“中心”之上，劲霸设置了若干个分管不同业务的副总裁，他们的职责是承上启下，在相关领域协助总裁的工作。

   在新的改组当中，销售中心负责管理全国的经销商和加盟商，零售运营中心主管终端的标准化，对门店进行支持;渠道中心则专注新店的扩张。但在此之前，该公司内部只有一个传统意义上的招商部。

   而随着这些职能中心的成立，劲霸试图改变原先粗放的管理风格。用劲霸品牌中心总监杨平的话来说，劲霸之前对开店的指标并不是很清楚，“甚至原先有多少家店，每家店的大致状况都是模模糊糊的”，但渠道中心成立后，公司对加盟店所在商圈的位置、面积大小、形象布置有了更为明确的规定，对相关人员下的指令也更为清晰。“如果加盟店的标准与劲霸的要求相符，我们会给予大的支持力度，但如果你的店面过小，地段不佳，那么我们非但不会有支持政策，甚至会反对。”他说道，“这种严格的细节管理在过去是达不到的。”

   还有一个例子是，重组前的企划部与媒介部并没有品牌的整体意识，“这两个部门的工作比较简单，主要是购买媒体与执行。在这样的架构下，很少有人思考品牌未来的规划、目标和整体的设计是什么”，杨平如是表示。而现在，这两个部门都被归到品牌中心下，且部门增加到了5个，分别为品牌策划部、市场研究部、公关部、广告部和客户关系管理部，机构设置更加健全，分工也更为明确。

   进一步说，“中心”的概念是聚合了一些工作较相近的小部门，并在这之上设置一位总监，“由他去进行一些跨部门的协调统筹”，任国强称，“一定程度上，中心是变小部门为大部门，并从总监层面直接解决一部分的协调问题”。据了解，在此基础上，各个中心的内部则设置了更为细分的二级部门。

    流程与授权

   即便劲霸的各项管理趋于细致，但长期以来，该公司并未褪下家族企业的影子。很多时候，老板习惯于亲力亲为，大部分员工则仅仅承担了一个执行者的角色。

   显然，这种事必躬亲的思维在公司的扩张中不可持续。从这个角度看，授权体系的梳理与流程的再造是重组架构后的下一步，也是劲霸在新起跑线上的助推器。在任国强眼里，就授权而言，劲霸需要解决横向与纵向两个维度的难题。所谓纵向，指的是上下级之间的授权，“其中的问题反映为授权不够或授权过度”。

   不难理解，授权过度的企业会面临管理失控的危险，而授权不够，又会回归到家族企业“事必躬亲”的瓶颈。如何找到两者间的平衡点，的确是一门艺术。“比如公司需要考虑，一个人的时间是有限的，那么究竟怎样的管理幅度是适合他的?另外，公司也需要找一些国内外的成功企业进行对标，结合不同指标进行系统的思考，哪些情况代表过度授权，哪些情况表示授权不够，如何来纠正。”

   而从横向的维度看，授权涉及的是跨部门的沟通与交流。以大商品企划流程为例，劲霸此前的商品企划工作是孤立、割裂的，产品开发与品牌营销各自为政，互不干扰;但眼下，这一流程需要将各部门串联起来，“品牌部需要告诉产品部，如何开发设计才能迎合消费者;销售部则会要求产品部，服装的功能需要具备很强的季节性”，杨平指出。这些问题参差不齐，如果处理不好，很有可能演化成“一事一议”的状态，或“有的事情大家抢着干，有的事情没人愿意干”的窘境。

   面对这些可能出现的矛盾，管理者需要思考的是，哪一项权力应该授予哪一个部门?或者说，关于某一项决策，哪个部门应该得到其他部门怎样的帮助和支持？在任国强眼里，这其中涉及到3个考量的角度：首先是信息，即部门间的信息流在怎样的一种状态是合理的？每个部门应该分别提供怎样的信息？第二是决策的方法，即无论哪一个部门来做具体的决策，用怎样的决策方法才能得出最后的结论？第三是决策的主体。只有在这3方面都比较清晰的情况下，横向的沟通和交流才会变得顺畅，授权问题才能得到根本性的解决。

   尽管这样的变革计划“看上去很美”，但众多公司的实践证明，组织结构在与企业战略匹配的过程中，或多或少都会存在一些问题，譬如高昂的重组费用，意想不到的新问题，疲于适应的员工，大量流失的隐性知识等。在某种程度上，通过架构重组创造价值的成本高昂，挑战亦不小。

   任国强并不讳言这种变革带来的“副作用”，毕竟，组织调整的本质便是企业内部资源的调动与重新分配。“各种利益的冲突、人员位置的冲突是不可避免的，可能会导致大家在一段时间内没有心思做业务，而是担心自己的职位与权利问题”，他说道。这时，管理者必须反问自己，这次调整与公司的战略是否相匹配?新架构是否又与人员的大致能力相匹配?如果是，那么企业就必须一步步地强化员工的认识，推进变革。

   在此基础上，变革并不需要一步到位。在不断的磨合中，劲霸同样尝试了一些过渡性的方案。打个比方，考虑到部门利益与人员的限制，一些存在于设计蓝图中的新的中心并未马上成立，而是制定了相应的假设条件与推进的时间表，一旦时机成熟，新的中心便会建立起来。

   在杨平眼里，只要每个中心的职责与工作流程是明确的，那么新架构的设计便不会发生歧义，“但显然，推倒重来的过程不可能一帆风顺”。“事实上，只要在职业化发展中有所收获，大家的价值观就会最终趋于一致，进而实现重组后的新愿景。”

    《中国品牌》