海尔：全球化品牌的世界行走“哲学”

    本刊记者 梁明

    著名经济学家艾丰曾说：“不用哲学看不清海尔。”

   青岛海尔工业园区，海尔文化广场中心有3个花坛，花坛内的白象从一只到三只，海尔讲解员说，这取意于老子的《道德经》“道生一，一生二，二生三，三生万物”，白象又结合了“万象更新”的寓意。海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏非常推崇老子的《道德经》，里面许多精华之处被他应用于企业管理。认为一个企业家首先应具备哲学修养的张瑞敏，堪称中国当代管理大师，他的许多思想所闪现出的光芒几乎超越了这个时代的智慧。正是这些超前的思想，让张瑞敏带领海尔提前一步迈进了国际市场的大门，并走进到主流国家主流市场的主流渠道、销售主流产品，开启了海尔的全球化品牌时代。

   从时间节点来看，2005年，海尔集团的发展从国际化战略阶段开始向全球化品牌战略阶段过渡。海尔工作人员解释说，国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

   在全球经济一体化的形势下，要运作全球范围的品牌，海尔清楚地知道还有一些问题要解决：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展……

    人单合一 速决速胜

   互联网时代给所有企业带来了新的挑战。为了适应互联网时代的发展，张瑞敏于2005年9月创造性地提出了具有战略意义的“人单合一双赢”模式，将组织结构从“正三角”颠覆为“倒三角”，不是管理者向员工发号施令，而是一线员工主动获取用户需求，并以最快的速度满足用户需求，每个员工通过为用户创造价值来实现自身的价值。

   著名财经作家胡泳说：“‘人单合一’模式的提出背景，与海尔的全球化扩张有关。怎样才能确切知道世界各地客户的不同需求并保证其能够迅速而准确地得到满足？这是摆在海尔面前的严峻课题。所以，归根结底，‘人单合一’模式是一种在刀锋上生存的竞争策略。”

   互联网时代，营销碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须变成大规模定制，“人单合一双赢”模式的本质是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。

   “人单合一双赢”模式改变了员工角色，从原来被动接受组织的指令到每个人都成为自己的CEO，并组成直面市场的自主经营体，可以自创新、自驱动、自运转。海尔美国贸易公司总裁ShariffKany认为，海尔能够在美国站住脚并继续发展，是因为海尔本土化的策略做得非常彻底，自主经营体策略功不可没。他说：“总部让美国自主经营体选了自己的领导人，因为市场是动态的，如果等总公司发号施令指导方向，很可能会与市场脱节。”

   海尔把原来“正三角”形金字塔式的组织倒置过来成为“倒三角”形组织。员工从听命领导转变为领导和员工一起听命于用户；领导从给员工下达指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源；员工、企业领导及职能部门都由倒三角的组织指向了为客户创造价值的同一目标。这一模式改变了传统经济下企业对市场反应迟缓的弊端。

   人单合一机制激发了海尔员工的创新力，员工创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，同时，还实现了员工的高效率、高增值和高薪酬。欧洲著名管理大师、管理教育家弗雷德蒙德·马利克（FredmundMalik）评价说：“海尔通过基于科学创新的‘人单合一双赢’模式，及时采取了企业转型，在众多重大变革中成功实现了市场渗透。”

    客户体验 创造需求

    海尔有一句格言：“用户的签字才是市场有效的签字。”

   当今社会，顾客对产品或服务的喜好和满意是决定企业生存的核心要素，海尔为了更好地从被动应对市场变化到主动探索消费者需求，于2007年专门成立TCE（TotalCustomerExperience）中心，建立了具有海尔特色的全面客户体验模式：以客户为中心，提供全面端到端的客户体验，及时把握顾客满意或不满意的关键驱动因素，分析预测顾客隐含、潜在的需求，通过质量聚焦和卓越运营，用客户体验和持续改进的质量方法，让海尔的每一个团队及个人对顾客指标和质量目标负责。

   海尔三洋电器企划部主任谷川说：“为了更好地满足用户的需求，企划开发人员都是亲自走入市场、走入用户。”从事后想办法弥补差距到事前化解用户抱怨，海尔从产品企划阶段开展产品概念、新品跟踪等调研，通过充分的信息调研和精确的数据，找到用户的需求和潜在抱怨，从而实现在产品企划阶段就解决用户的抱怨。了解海尔的人都知道，海尔有许多“专为**设计”的产品，如专为农村设计，先后研发出了解决电压不稳、防鼠咬、防雷击、抗冻防晒、防漏电等适合农村用的相关家用电器；专为奶农设计的“牛宝宝”热水器；专为科学家保存生物标本设计的生物医疗设备，等等。

   为了加快满足用户需求的速度，同时又保证产品质量提高可靠性，海尔又采取了新办法：模块化。从模块化设计、模块化采购到模块化供货、模块化生产，企业响应市场的速度提高了，单型号成本的竞争力提升了，满足用户需求的能力增强了。以海尔的双桶洗衣机来说，没有实施“模块化”之前，有100多个零部件，但经过“模块化”设计后，只有7个主要模块。这样一来，资源得到充分整合，零部件整合成模块，种类减少了，成本降低了，供应商也更乐意提升质量和可靠性的保障工作；对生产线而言，有了模块化供货，产线的单班产量由原来的840台提高到了3000台，满足用户需求的速度更快了。同时，有了每一个模块的质量保证，海尔产品的质量和可靠性也能有基础性支撑。

    资源互换 全球本土

   海尔有个口号叫“无内不稳、无外不强”，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”而张瑞敏则认为，如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头，作为一个企业，应该积极参与全球市场竞争。海尔在美国建厂，就是对这个理念的最好诠释。

    海尔不仅在美国建了厂，还使得美国南卡罗来纳州坎姆顿市一条路被命名为“ Haier Road”（海尔路）。这是美国惟一一条以中国企业品牌命名的道路。在海外市场，海尔“下棋找高手”，一开始就出口到德国。1993年，在德国《TEST》杂志一年一度的家电抽检结果报告中，海尔冰箱获得了8个“+”号，在受检的冰箱中名列质量第一名，比德国、意大利的冰箱评价还高。

   2001年6月19日，海尔并购意大利一家冰箱工厂的签字仪式在海尔集团中心大楼举行。这是海尔继在美国建厂之后，在欧洲实现“三位一体”，即设计、生产、销售三位一体的本土化模式。海尔收购的意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如惠而浦、CANDY 、扎努西等。该项目的合作，使海尔获得了信息、技术、采购“三个窗口”；从意大利向其他欧洲国家辐射、从冰箱向其他产品辐射“两个辐射”。通过本次跨国并购，海尔不但获得了在欧洲的白色家电生产基地，而且实现了当地融资、融智、融文化，为创世界名牌铺平了道路。

   海尔整合全球一流资源，不断为我所用。营销网络是在海外创品牌的关键，过去，海外市场一直被国外品牌垄断，海尔充分发挥在国内“虚实网结合”的巨大优势，与国外品牌互换资源。许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。世界名牌美国通用电气把它在中国的销售代理权全部委托给海尔，2010年，通用电气在中国区的销售同比增长383%，而资源互换也让海尔在美国的品牌形象大幅提升，2010年12月，美国《新闻周刊》发布全球十大创新公司，全球家电企业海尔唯一入选。

   如今，海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现了设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式；实现国际化认证，获得了160多个国家的市场准入许可和国际权威机构质量认证。据欧睿国际统计，2010年海尔以6.1%蝉联白色家电品牌占有率全球第一。美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。

    《中国品牌》