苹果魔法

    Adam Lashinsky 译：穆淑

   在一片唏嘘与惊讶之中，苹果公司传奇合伙创始人、顶级决策者史蒂夫·乔布斯8月24日辞去该公司首席执行官一职。

   本文写作于乔布斯辞职前。上到乔布斯，下到保洁员：《财富》为您揭开美国最成功、也是最隐秘的公司是如何实际运营的。

    一个残酷和不讲宽恕的地方

    史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）不能容忍败笔。2008年夏，苹果公司发布了首款3G版iPhone，还首次推出了电子邮件系统MobileMe，评论家对iPhone赞不绝口，但对MobileMe服务却大肆拍砖。发布活动没过多久，他就召集MobileMe的团队，让他们到苹果园区的4号楼大礼堂集合，那是公司用来向记者宣布产品发布消息的场所。乔布斯走了进来，穿着其标志性的黑色仿毛高领衫和蓝色牛仔裤，双手交叉，问了一个简单的问题：“能告诉我MobileMe是用来干什么的吗？”在得到满意的答复后，他继续说：“那为什么它就干不了呢？”

   在接下来的半小时，乔布斯训斥了团队。他跟他们说：“你们玷污了苹果的声誉。你们让彼此失望，所以应该互相讨厌。”他当场点了一位管理这个团队的高管的名字。

   乔布斯对MobileMe的处理方式，使我们难得地瞥见苹果公司究竟是怎样运营的。对大批崇拜者来说，苹果就是高技术梦工厂，一个充满魅力的谜一样的地方，生产他们总也买不够的好东西。这样形容没错，但苹果也是一个残酷和不讲宽恕的地方，执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。（在乔布斯训斥完后，MobileMe大部分成员被开除，留下来的人最终把MobileMe变成了乔布斯要求的服务。）

   苹果无情的公司文化，是全世界公司高管都想了解的谜题的一部分：苹果是怎么做的？一个拥有5万多名员工、年营业收入逼近1000亿美元的公司如何能实现60%的年增长率？它如何能一个接一个地推出热卖产品？苹果不愿回答这些问题。今年1月，华尔街一位分析师问苹果低调的首席运营官蒂姆·库克（TimCook），苹果公司的长期规划有多远？库克巧妙地拒绝回答：“嗯，这是苹果魔法的一部分，我不想让大家知道我们的魔法，因为我不想让任何人抄袭我们。”

   魔术师不愿揭示他的魔法，并不意味着我们就无法解开它。《财富》杂志花了数月时间，采访了几位前苹果员工和苹果圈内的人，力图弄清苹果内部的运转机制。几乎没有采访对象愿意自己的谈话被记录，对遭受报复的担心会持续多年。

    乔布斯的绝对意志

   史蒂夫·乔布斯的绝对意志带来的后果，都不为大多数人熟知。乔布斯是公司的独裁者，所有关键决策——以及很多看上去无关紧要的决策——都是他做出的。这些决策包括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。

   通过主持一系列周会，乔布斯灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下了节拍。周一，他与高层管理团队开会，讨论业绩、战略以及回顾公司几乎所有项目的进展。周三，他召开营销和传播会议。简约带来明晰，乔布斯在2008年接受《财富》杂志采访时说：“周一，我们考察整个公司，关注开发中的每件产品。我提出日程表，其中80%的内容与上周完全一样。我们每周就按照计划走下去。苹果没有特别多的流程，但这是我们一成不变地去做的少数事情。”

   问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚至对此有个术语，叫做直接责任人（directlyresponsibleindividual），简称DRI。DRI的名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。一位前员工说：“苹果每次务实会议都会出一份行动清单，在每一次行动的旁边都注明DRI。”在苹果，到处可以听到这个常用词，如果有人想了解某个项目的直接联系人，就会问：“谁是那个项目的DRI？”

   简约也是苹果组织结构的关键。组织流程图简单得难以置信，没有其他公司爱用的虚线图或责任矩阵图。苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。

   对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷地行动。比如，苹果的管理层据说曾在某款产品推出前两小时更改其定价。当公司遗漏了一个看来很明显的创意——比如没有预见到为打算给iPhone编写程序的第三方软件开发商开设网络软件商店的必要性——它会马上转向，抓住这一机遇。

    “领头100人”会议

    在苹果，有一小群人肯定与史蒂夫·乔布斯见过面。他们被称为“领头100人”（Top100）。乔布斯差不多每年都要选择少数人到一个绝对安全、保密的地点，举行为期3天的紧张的战略会议。公司要求被选定与会的员工不得将会议记录在他们的台历上，谈论会议更是遭到禁止，即便在公司内部谈论也不行。与会者不得自己开车去会址，而是乘坐从加州库珀蒂诺苹果总部出发的大巴车，会议地点是像加州圣克鲁斯豪华的查米内德度假和水疗中心（ChaminadeResort &Spa）这样的地方。这种地方满足了乔布斯的两项条件：美味食品，没有高尔夫球场。苹果公司甚至还在开会的房间里搜查电子窃听器，以免被竞争对手偷听。

   对乔布斯来说，“领头100人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享其宏大愿景的机会。“领头100人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传统的行动。

   对与会者来说，这是他们职业生涯的一个重要关口，要承受折磨人神经的压力。一位数年前亲历会议的前副总裁说：“‘领头100人’会议对其中10个来说是一段可怕的经历，而对其他90人则是他们生命中少数的最美妙的几天。”曾于1998年至2003年在苹果任职、与苹果高管关系密切的迈克·简斯（MikeJanes）说：“在我参加的那次‘领头100人’会议上，乔布斯向我们展示了iPod。除了一小撮人，大家对这东西一无所知。”

   被选进“领头100人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别才能获得的。乔布斯说：“我的工作就是和‘领头100人’一起工作。这不是说，这些人都是副总裁。他们当中有的只是有重要贡献的人。所以，当有了好创意，我的工作之一是传播这个创意，让‘领头100人’了解它。”私下里，乔布斯把‘领头100人’的重要性看得更大。一位苹果前高管形容，乔布斯对这个团队的定性是：“如果他被迫从头再来，他一定会带上这100个人。”

   会议的地点虽然不能说，但参加这个会议的福分使苹果公司出现了一种等级制度。与会资格绝不是永久性的。按照乔布斯的想法，与会者年年都有可能被取消资格，而被踢出这个独家俱乐部是件可耻的事。

    成熟的“新创”企业

   苹果今年35岁了，按照硅谷的标准，它已经是一家极为成熟的公司。在苹果，确有一种成年人的氛围：你在这儿看不到穿沙滩短裤和夹脚拖鞋，也见不到装饰稀奇古怪的隔断。但是，苹果也有意识地要变得像个新创企业，其中最有名的做法是安排小团队做关键项目。比如，只有两名工程师撰写将Safari浏览器用于iPad上的转换代码，这其实是一项大工程。在2010年的一次技术会议上接受采访时，乔布斯描述了公司的“少投入多办事”精神。他在提到苹果对当时的一项热门技术的讨论时说：“苹果并不是拥有最多资源的公司。我们成功的方法是选择那些人骑上去就小心翼翼的马。”

   学会在苹果工作，要花费一段时间。恰如它自己的那句著名广告语，苹果在商机上确实“不同凡想”。它每每无视传统观念上的商机。一位曾在苹果工作过的高管说：“苹果先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示总是在制定预算之前就做出来了。”

   苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业领域之外的职能。乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任。

   前设计师安德鲁·波洛夫斯基说：“在苹果，你为公司创造产品，如果你是那种韧性十足的技术狂人，这里就是神奇的地方。但在这里工作确实也很难。”简言之，这里的环境不骄纵员工。一位前产品管理高管说：“苹果的态度是：‘你有了为生产全世界最酷的产品的公司工作的特权。’闭上嘴，只管干活，只有这样才能留下来。”

    一个复杂的多细胞生物

   多年来，乔布斯一直对苹果的人力资源部不甚重视。可是3年前，就在他即将休第2次病假之前，他聘请了耶鲁大学管理学院院长乔尔·波多尔尼（JoelPodolny）领导一个叫做“苹果大学”（AppleUniversity）的机构。波多尔尼加盟苹果后，竟然从公众视线中消失了，甚至没人知道他在两年前被任命为人力资源副总裁。

   在乔布斯指示下，波尔多尼雇用了一支由商业教授组成的团队，团队的工作内容是关于苹果近年来的重要决策，内容涉及以中国的一家工厂为核心集中生产iPhone手机、开设苹果零售店等。

   所有这一切都带来一个疑问：乔布斯是否对苹果做了充分准备，去迎接不再有他的日子？这是个无法回答的问题。据一位认识乔布斯的人说，他承认他拥有独裁的权力，但认定能运用这一权力的绝不只有他一个人。他曾对这个人说：“单细胞生物没意思，苹果是一个复杂的多细胞生物。”

   认为苹果在乔布斯走后就无法生存的人——有这种想法的人很多——会说，他的这个说法是一厢情愿。苹果也许是个多细胞生物，但它的生命源泉是乔布斯。目前，一切说法都未得到验证。乔布斯本人认为，他已经把苹果带上了没有他也可以生存的道路。他已经创造了一种融合了他的管理方式的文化，尽管融合的过程不是特别令人愉悦。他甚至正努力将他的经验汇集、编纂和保存，以便未来的苹果领导人可以借鉴或了解。一个救世主可能做的一切，他都会去做。

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