管理咨询合作九大标准之质量标准

    博盖咨询董事总经理 高剑锋

   项目运行机制是咨询作业质量的重要保障。只有建立了成熟的项目运行机制，才能确保咨询作业满足企业的关键需求。在咨询公司，咨询顾问主要分为5个级别：包括副总经理/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副经理和商业分析员。前2个级别主要负责业务拓展、属于公司的高层，后3个级别专注于执行。管理咨询项目的运行，从宏观层面来讲，就是咨询顾问与客户方知识转移的过程。在这个过程中，相关成员包含咨询公司的高层、客户方高层（CEO等）、实际作业的咨询组成员、客户方对接工作组。

   为了确保咨询成果的质量，保障咨询作业按照预定进程顺利推进，一般咨询公司会发起成立“咨询项目管理委员会”，并由客户方高层和咨询公司高层担任委员会的正副负责人。而咨询项目的召集人和直接负责人，一般由咨询公司的项目总监或项目经理担任，并由客户的某个管理者担任客户方项目总监。同时，双方都会成立项目小组，一般会采取联合办公的形式，以确保资讯与知识的完全共享。咨询项目组的构成包含：董事经理/高级经理、项目经理、高级咨询顾问、咨询顾问与商业分析员等。以下是博盖咨询服务客户时建立的“咨询项目管理委员会”：

   这是一个理想化的项目运行机制，也是诸多咨询公司在构建的咨询作业平台。在这个项目运行的体系中，咨询公司高层对项目的关注和指导，是非常重要的；但项目组一定是项目运作的关键。咨询项目组与客户方全面对接，了解客户、了解客户的客户的需求，并以此展开咨询作业各个板块的工作。

   国内现在诸多管理咨询公司，都在推行项目管理制度，以确保出品质量。这在形式上比过去几年有了很大的进步，在程序方面开始有意识地引入咨询成果的品控理念。

   但是，在关于出品质量的标准以及对于咨询工具的统一化方面做得还远远没有达到可以保障咨询成果质量的地步。事实恰恰是，许多咨询公司都不清楚怎样的报告是有价值的，怎样的分析是符合逻辑与事实的；或者在一个咨询公司里面有几套“价值认定的标准”；部分咨询公司的合伙人甚至因为知识结构的老化，还在用几年前甚至十几年前的经验，来评价项目组针对当前的市场环境为客户所做的报告。这样的项目管理制度，出品质量可想而知。

   咨询公司无论是否形成了成熟的项目管理制度，在项目作业中，其核心一定是咨询的质量。项目管理制度，是为了把控项目组作业的方向，并为项目组提供必要的知识支持。而如果咨询公司的项目管理层越过这个界限，试图直接参与并控制项目作业时，情况往往会变得更加糟糕。试想对客户和市场的了解仅限于二手资料的项目管理层，如何作出具体的决策（当然，咨询公司的管理层直接负责项目的情况下，结果则是乐观的，我们现在谈的情况是，管理层针对某个模块或某个阶段的直接干涉行为）。

   在JM企业的咨询项目运行中，博盖咨询合伙人团队对于该项目给予了充分的重视，多次参与重要报告的内部审议与解读提交；同时，公司项目管理部也对该项目作了大量的工作，提供许多必要的资源支持。从与客户高层及各部门的对接到客户上下游合作伙伴的深入走访，项目的核心始终围绕着如何保证作业质量来展开，从而保证了作业成果更贴近客户、更贴近市场。