管理咨询合作九大标准之咨询概述

    博盖咨询董事总经理 高剑锋

   以独立、科学、客观的视角审视企业经营管理问题——所谓“旁观者清”，给企业决策者完全真实的咨询诊断意见和合理的解决方案，供决策者参考。这就是咨询公司在现代企业发展中所发挥的重要作用。博盖咨询凭借资深从业经验，以颠覆式的企业视角，归纳出管理咨询合作的9大标准，从本期开始，本刊将为您逐一介绍，以供广大读者参考。

    我们先来看一个实例：

   钟老板是一家鞋业公司的老总，在公司发展出现瓶颈时钟老板打起了聘请外脑的念头。在没有经过与下级经理通气的情况下，钟老板毅然从网络里搜索到了某位中意的专家，并在几日后将专家请到了公司。专家不愧为专家，一见面专家便拿出了一叠叠的客户档案给钟老板过目。只见，钟老板越看越高兴，越看越觉得聘请专家是一个明智之举——他在想，这位专家连很多国际著名公司都服务过，实力自然是不言而喻。为此，钟老板爽快地答应了这位专家开出的条件，并在一周后让专家的团队进驻了公司。

   然而，专家团队的进驻并为给该公司带来多少起色，相反的一系列问题却随之出现。第一，钟老板的经理们对老总的决定并无准备，专家进驻后打乱了他们销售与管理的步伐，公司整体秩序开始动荡；第二，专家团队的建议固然很好，但整体改革的目标过于宏大，企业一时间根本无力适应；第三，经理人们开始感到了一种信任危机，老总的心似乎全都抛向了专家那边，他们却成了多余的摆设；第四，专家动则就提那些成功企业的策划方案，但是，适合本公司的方案却并未拿出几个……

   两个月后，在钟老板已经交纳了上百万元咨询费用的同时，该公司的企划部经理、销售部经理相继离职，而其他职能部门的经理们也都在心里敲着小鼓，盘算着自己的未来前景。同时，企划部与销售部经理在离职时还带走了一批核心员工，使公司的整体实力遭到了重创。而最值得气愤的是，在这两个月内公司从管理到销售政策上都有了大幅度的变动，但销售业绩却不进而退，滑坡现象明显！钟老板终于坐不住了，当他再次与专家沟通后得到的答复是：变革必须要经过一个阵痛期，只要能挺过去，那么彩虹必将在风雨后出现。于是，钟老板又耐着性子等了3个月，可是状况却依旧每况愈下，公司内部员工已经离职过半，无奈间钟老板只有重新聘请经理人，以填补企业内部的空洞……

   从这个案例中我们不难看出，野花未必就比家花香，也并不是所有的企业都适合与咨询公司合作，适合的才是最好的。在什么情况下需要聘请专家坐堂，聘请什么样的专家坐堂却是一个值得思考的问题。

   企业寻找咨询顾问往往对于企业都是非常重要的，相对于咨询费而言，机会成本的付出更大。事实上，即使是寻找知名公司支付了比较高昂的咨询费，相对于咨询顾问创造的价值或者项目本身对于企业的重要程度而言，费用的支出反而显得微不足道。一个企业寻找咨询顾问最大的风险在于机会风险，关乎企业进程的咨询若是失败了，带给企业的危害要远远大于企业付出的咨询费。因此，很多时候，寻找咨询顾问公司的合作对于任何企业都是需要谨慎再谨慎的。

   近年来，咨询界当然也出现了“货比三家”的状况，很多企业在决定之前，已经找了很多业内的咨询公司进行选择。当然，每个企业选择咨询顾问公司会有自己的主见，在此，笔者的建议也仅仅希望站在咨询顾问的角度来客观地给予一些建议，仅供企业进行参考。

    咨询是什么？

    从某种意义上说，咨询业是杰姆斯·麦肯锡（James O.McKinsey，1889-1937）留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上，第一次世界大战期间，他以军官的身份在美国各地奔走，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一家控制严格的机构——麦肯锡公司由此诞生。而哈佛MBA、来自众达国际律师事务所（JonesDay）的麦肯锡共同创始人MarvinBower将法律界“专业服务”的理念引入公司。麦肯锡去世后，该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼（Andrew T.Kearney）接管了麦肯锡芝加哥办事处，在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司（A.T. Kearney & Co.）。

    Arthur D.Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963年，他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询，提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念。10年后，波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩（WilliamBain）在与亨德森争夺BCG的控制权失利后，离开BCG组建了贝恩公司，计划在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。这一理念起初执行得很好，但后来随着公司规模扩大，对新客户需求的上升而逐渐改变。贝恩认为，咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告。

   咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次：“战略咨询”主要面向CEO等企业高层人士；“运营咨询”为中层管理人士提供帮助；而“应用与实施咨询”则是根据客户的需求，帮助其实现具体的经营目标。在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。

   20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”（ChangeManagement）作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲（Accenture，原安达信咨询）、毕博（BearingPoint，原毕马威管理咨询）和凯捷安永（CapGemini Ernst &Young，简称CGE&Y）等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展，在欧美市场的年均增长率达30%以上。

   和战略型咨询公司相比，随着信息技术与企业整体商业目标的联系日益紧密，以埃森哲、毕博管理咨询、凯捷安永及德勤咨询（DeloitteConsulting）为代表的技术型咨询公司获得的咨询市场份额逐渐增大。Consulting InformationServices预计，2000 年 IT 服务业占据了美国咨询市场 57%的份额，到2004年这一比例将达到70%。把麦肯锡、波士顿咨询和贝恩从预算中划掉的AT&T2002年与埃森哲签署了为期5年的合同，AT&T将付给埃森哲26亿美元，以“改造公司的个人长途业务销售和客户服务业务。”

   而不管上述这些咨询公司的业务模式、客户来源、作业方法乃至咨询流程有多少千差万别，他们都成为了逾越世纪、闻名全球的跨国咨询公司。追寻这些被我们称之为“百年”管理咨询公司的KSF（KeySuccess Factor关键成功要素)，对于上世纪90年代才刚刚起步的中国咨询行业来说变得非常有价值。而对于中国企业来说，评判一家咨询公司或一位咨询顾问是否能为企业带来预期效果的最佳标准，无疑就是这些被历史反复检验的“百年”咨询KSF。

   笔者所在的博盖咨询曾经成功完成过一个时间跨度2年多、金额数百万元的咨询项目——一家知名德国涂料企业（下称JM企业）的营销管理咨询项目。客户系中德合资的涂料企业，拥有纯真的德国品牌，并有水性、油性等多个生产基地，分布于上海、北京等地。企业一直稳健发展，虽然处于上升趋势，但是其增长速度与行业增长速度相比处于滞缓状态。企业过长的全国性扩张战略，导致缺乏核心市场，各业务单元发展也极度不均衡。虽然工程业务处于上升趋势，但增速落后于竞争对手；以经销商为主导的分销业务则停滞不前；卖场业务、家装业务处于待开发状态。笔者亲自担任项目总监，带领多人组成的专业咨询师团队，以“重整营销战略及提升各业务单元业绩”为咨询作业核心内容，为客户提供营销战略及策略诊断、营销战略调整规划、营销组织架构重建、品牌规划与卖点提炼、营销管理体系及流程打造、产品结构重组、重点区域市场业绩提升等专业咨询服务。协助客户实现重点区域市场业绩突破，确立客户各业务单元核心运作模式。JM项目，自始至终都遵循了管理咨询成功运作的标准，客户也正是通过对这些关键成功要素的把握，很好地开展了与咨询公司的合作，真正达到了企业意欲寻找咨询公司的初衷。