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为什么一块普通的“瑞士制造”的手表可以卖上万元，而一块“中国制造”的手表，校时误差功能分秒不差，却只能有几十几百元呢？
他们的区别在于品牌价值不同，瑞士生产的手表附加在产品的价值即是它的品牌价值——贵，这意味着财富，此刻它给消费者的认同感是拥有瑞士制造手表主人的尊贵和富有，这是一种身份和地位的象征，而作为手表功能本身的校时功能已退居其后，消费者愿意为这样的认同而付钱。也就是说，瑞士手表能够把一块手表卖到几万元的这种能力就是一种经营能力。经营能力是最大的生产力，其决定了企业是否能够把产品或服务卖得最好、最贵、最高，是否能把一项技术变成人们心理、情感、精神上的需要。假如企业能把一项技术、一个发明、一个专利、一个广告、一个形象以及所有的表现行为传递到消费者，把这些要素转变成消费者心理、情感、精神的需要，企业才能成长、才会成功。
事实上，没有在国际市场上叫得响的自主品牌，一直是“中国制造”的软肋，成为中国企业做大做强的桎梏。正如博鳌亚洲论坛秘书长龙永图曾说过的，在全球制造业的生产链上，中国企业只处在中低端，从中国的综合国力、制造业的素质和竞争能力，特别是拥有的自主核心技术看，与世界经济史上被称为“世界工厂”的英国、美国和日本相比，还有很大差距。
现在，随着全球化的加速，在外资大量涌进的同时，中国企业能不能在技术上更多地投入，更快地提升创新能力，提高产品质量，这将直接关系到中国制造业的生存与发展，关系到我们最终能否改变处于下游的弱势地位。
“中国制造”，就是新的市场环境对企业的客观要求，在复杂多变的竞争环境下企业本身对于市场本质的深刻认识和理性选择。市场环境的瞬息万变，使中国企业自身品牌的营销各个环节有了全新的演绎，而检验演绎效果的无非就是：“不管是白猫黑猫，只要抓住老鼠就是好猫”。其实，这句话对于已经适应了市场经济的中国企业来说，再适合不过了。因为，他们是营销市场的排头兵，他们更有资格谈论什么才是自己品牌最适合“中国制造”的战略营销模式。
或许通过盘点以下具有代表性的企业，我们就能看出“中国制造”在世界经济版图中的端倪了。
海尔：创新主导市场
海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。
电器“生活化”
用全球资源满足全球用户需求已经成为海尔的战略标志，最具典型的做法是：海尔为给某一个国家的消费者创造一种新的生活方式，会将全球最先进、最流行的技术与产品集中到这个国家或地区。比如，中国生产的法式对开门冰箱将会被运送到欧美市场，为欧美消费者创造了一种“做饭不再跑地下室”生活体验。
2008年2月23日，从美国著名的查尔斯顿港口装船的第一批卡萨帝美式变温对开门冰箱顺利抵达中国青岛港。这款“美国原装”的海尔卡萨帝对开门冰箱究竟有何独到之处？全球150多位研发专家组成多国部队历时两年的努力、美国市场替代传统对开门冰箱的全新产品、全美第二大连锁路斯的主推产品、惟一被全美发行的主流报纸《USAToday》誉为“走向变温时代”的产品……实际上，这款冰箱最独到之处当属它是美国市场一款革命性的产品，它的出现，给美国人带来新的生活方式。
“目标”卡位
海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。
当海尔运用卡位在做市场营销的时候，目的就是会用一个更专业化、更有国际品牌水平的做法，也就是说会从整合的角度去做，而不是采取单点式的做法。这个整合肯定将把营销、产品、渠道等各个方面全部串起来，因为建立一个品牌绝对不是一个点的战争，它是一个线和面的战争，不管是在区域或者在时空来说都是一样的。也只有靠不断的扩充、累积，才能有一个比较明显的效果，建立品牌真的是一个非常漫长的过程和工作。但现在最重要的是卡住自己的位置，完善自己已有的市场资源，而后发起进攻。
联想：“双轨制”模式
正确的经营策略是联想公司跨国经营取得成功的关键，我国其他企业在从事跨国经营时，应汲取联想公司的经验，立足长远，制定正确的经营策略。这点联想从创立至今颇有心得体会。
“外两头，内中间”
企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。价值键的地理布局，即决定企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。联想公司根据计算机产业的价值链构成特点以及大陆和国际的经营环境特点，采取了“外两头，内中间”这一合理的价值链地理布局。
所谓“外两头”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。“内中间”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。此外，联想除自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
“高质低价”
要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能的。为此，联想“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的品牌信誉。这样不但能做到既不受制于人，又能取长补短，合理布局，掌握竞争对手之所在、之所为，采取合适的竞争战略，力创自己的品牌。而这个策略起到了双赢的效果，既保护住联想在中国的领导地位，最大化其市场份额与盈利能力，在成熟市场实现止血；又在新兴市场和成熟市场的消费类业务大力投资，在这快速增长的市场中赢得市场份额和销售的增长。
波司登：“新营销”抢占制高点
作为拥有全球最大的羽绒制品生产基地的波司登，用一系列世人瞩目的辉煌业绩证明了自己的实力：波司登羽绒服连续12年稳坐中国销量第一的宝座，占据了羽绒服市场的半壁江山；它蝉联行业优质产品七连冠；率先提出运动化、休闲化和时装化的新概念；成功进军欧美市场……这就是中国制造的魅力。
技术督导
要实现创世界名牌这一目标，最根本的还是发展名牌战略，在提高产品科技含量、培育推广自主品牌和促进企业效益型增长上狠下功夫。针对羽绒服这种季节性产品特点，波司登的国际化首先从“技术”开始，为了塑造自己的国际品牌形象，波司登重金导入CIS，引进了国际流行、动感十足的品牌识别系统，并在美、日等68个国家和地区注册了“波司登”商标，加大波司登品牌的出口数量，进入这些发达国家的连锁商业网络，努力改变自己在产品出口贸易中的“打工者”地位。比如，波司登曾在纽约曼哈顿第七大道成立美国分公司，在当地聘请优秀设计师，同时聘用熟悉当地市场、善于经营管理的专业人士负责市场拓展。多年来，价格适宜、款式风格与营销模式贴近美国消费者的波司登羽绒服逐步得到连锁经营商的广泛认可，营业总额达8000万美元。因此，美国杜邦公司借波司登中国驰名商标的优势，推广杜邦产品；在国外，波司登羽绒服可以使用“杜邦-波司登”标识，借助杜邦跨国公司的知名度，让各国消费者熟悉和接受波司登品牌。
目前，波司登产品已经进入美国、日本、加拿大、瑞士等国家高端消费品市场。在纽约、东京、温哥华、巴黎这样的时尚之都，在最繁华的商业街上，都能找到“波司登”的品牌标志，都能看到穿着波司登羽绒服的各国消费者。
主题营销
从珠穆朗玛峰到北极，从北极到南极。“用主题占领营销高地”一直是波司登公司营销思路的主旨，无论企业文化宣传还是产品促销活动。用别人想不到或不敢想的方式推销企业和产品，思路和做法总是处在最高点、最前沿。正如波司登掌门人高德康所言：竞争最重要的是靠过硬的产品品质以及独特的产品文化。
所谓主题营销，就是制定一个年度“营销主题”，将全年的营销、传播、促销、公关等，都纳入该年度主题之下进行，使全年的营销活动有了一个全国统一的记忆点，以形成年度的持久性、全国的联动性。比如，2006年，正值波司登建厂30周年，因此在2006年一定有许多的内容要与波司登的消费者进行沟通与表达。从众多可供选择的表达内容之中，波司登选择了“感恩”这一内容。围绕这一主题，广告投放、终端提升、促销方案等，都进行了分解与落实，让“感恩”成为消费者回顾波司登的2006年的一个记忆点，简单、重复、持续刺激，才能达到良好的效果。这样，波司登通过从其他品牌中获得的灵感，优化其产品定位，使广告信息集中在能促使消费者购买的产品特征和利益上，既获得了与消费者沟通的最好途径，也能指导开发新产品和熟练运用促销计划。而世界经济一体化的发展机遇，更使这种营销策略同样能被国际市场所接受。
李宁：“游戏化”运动策略
以品牌国际化推动市场的国际化，以东方元素突出市场形象，李宁品牌在过去十年走出一条独树一帜的品牌国际化路线。同时，也意味着中国品牌在全球范围内攫取资源，为己所用的能力更为娴熟，更有创造性。
借船出海
李宁从创世之初就模仿耐克的模式，不从事生产，而主要进行品牌的运营与销售，是一家标准的品牌公司。为了完成新的品牌国际化道路，李宁在战略上从营销、产品研发与创新、品牌推广等方面进行了大量配合，其市场效果非常明显。2005年1月，李宁与NBA签约成为“NBA官方市场合作伙伴”；2006年9月，身披李宁战袍的西班牙男篮首进决赛就战胜了欧洲冠军希腊队，成为世界冠军，李宁顺理成章地成为男篮世锦赛上最大的商业赢家；2008年8月8日，北京奥运会开幕式把李宁品牌国际化之路一下子推上了世界之巅……这些国际化的体育运动资源，使李宁的品牌国际化速度得到了极大地推进。
运动差异化
传统的运动给人带来的是动感的、力量的、沉重的形象，是为了征服和挑战的运动，所有的运动品牌都把运动当成一种承重的挑战自我、战胜对手的负担。李宁为了形成差异化的市场区隔，把运动一分为二，鲜明地提出了打造中国时尚运动第一品牌，从而形成传统运动与时尚运动的差异，这无疑是在竞争同质化运动市场上富有战略眼光的决策，也是最能够建立差异化品牌形象的战略。把运动当成游戏，是李宁实现自己差异化的根本所在，也是李宁能够始终保持与众不同的品牌个性的根本所在。
奇瑞：整合营销打造竞争力
更好的产品、更好的质量、更好的服务，是奇瑞致力于为全球经销商提供的更多合作信心的来源。特别是在拓展海外市场的竞争面前“好产品、好质量、好服务”的理念尤为重要。
“合”式4S店集群
早在2007年4月，奇瑞的发展战略进入“消费者价值提升阶段”的时候，它就对自身品牌进行了革新求变，提出销售模式再创新，推出单品牌4S店集群的奇瑞汽车城、以消费者为导向的网购模式、大区经理职能由以销售为中心转变为以客户满意度为中心的三项战略措施。
这一阶段，经销商在发展、竞争中得到分化，经销商的雁队结构逐渐形成，纵横南北的奇瑞汽车城将在全国范围内建立起来。这些4S店集群，除了具备4S功能，还包括另外保险、上牌、客户联谊等附加功能的一站式服务。奇瑞的网上销售模式，更是被奇瑞称为分销模式的第三次变革。因为在相当长的时间，奇瑞销售“消费者-工厂订单的网购模式和经销商-工厂订单”模式总会交织在一起。而这一销售模式对降低成本，满足消费者的个性化需求，都有理想的效果。
细分市场
在国际市场上，奇瑞汽车的定位在于美国年轻人，与奇瑞QQ在国内上市时的市场定位类似。奇瑞可以将在其国内上市时主要采取整合营销传播做法引进到美国市场，形成市场互动的营销策略。在导入期注重广告效应，利用电视、网络、报刊、杂志等媒体进行宣传；针对目标消费群制定一些互动措施，吸引他们积极参加一些公共活动；尽快让人们了解奇瑞汽车，购买并喜欢奇瑞汽车。具体做法是：明确市场细分与品牌定位后，运用了立体化的整合传播。以大型互动活动为主线，主要包括QQ价格网络竞猜、QQ个性装饰秀大赛、QQ网络FLASH大赛等等；配合相关信息的立体传播为QQ大造声势，选择目标群体关注的电视、网络、报刊、杂志、户外广告等媒体，将QQ的品牌形象、品牌诉求等信息迅速传达给目标消费群体和广大受众，使QQ很快渗入市场。
结束语
用“心”经营“中国制造”
实事求是地说，任何“中国制造”企业，在它发展到一定程度后，总会面临某种或多种业务多元化还是专业化发展的战略性经营方向选择问题。在经济全球化的时代，参与一个高成长市场并不难，难的是在高成长市场上取得领先地位，并把战略资源集中投向既定的长期目标。这就要求每一个“中国制造”企业在果断出击和冷静自制之间必须保持恰到好处的平衡。而实践证明，只要比竞争对手高一筹，哪怕只是半筹，就能掌握市场主动权。因为“中国制造”只要通过质量、服务、个性化设计来解决用户的抱怨，从而创造一次又一次的感动，买来用户对“中国制造”产品的满意、信赖和忠诚，这种恰到好处的平衡就会游刃有余了。
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