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江西铜业与五矿有色金属股份有限公司共同收购加拿大北秘鲁铜业公司100%股权；工行以55亿美元的价格收购南非标准银行20%股份；中国南车下属的株洲南车时代电气股份有限公司斥资1672万加元收购了加拿大多伦多创业板上市公司DynexPower75%的股权；鞍钢集团已溢价成为澳大利亚金达必金属公司的最大股东……
不言而喻，近几年，中国企业进行海外并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。国内企业借力人民币升值，更有动力走出国门购买“相对便宜”的外国企业。另外，受到金融危机的影响，使得许多欧美企业原本疲惫的身心，到了急需“医治”的地步，这也为国内企业“出海抄底”提供了有利的条件。
那么，面对海外并购抄底的契机，我们的企业是需要三思后行、冷静分析还是一路前行、高歌猛进呢？面对不断升级的并购层次，对于企业自身的品牌建设是使人欢喜的豪门盛宴还是一场场令人揪心的鸿门大宴呢？
这都是问题。
案例篇：他山之石“悲喜录”
竞争是残酷的，很多挣扎在市场底层的企业，无一不是在发展的路上遇到品牌发展的瓶颈才恍然大悟，原来企业脚踏实地，制定长期的品牌战略目标、有品牌意识和长远品牌经营理念的企业，才会有更大、更快的成长机会。但是，从既往海外并购案例来看，中国企业在海外并购的战略制定、调查研究、后期整合等各个环节，还存在诸多不足，因此海外收购需要的是头脑冷静、慎之又慎。
警示板块
中铝：狂躁的“哑巴亏”
2009年6月5日，力拓出尔反尔，撕毁了2月份签订的墨迹未干的协议，以1.95亿美元的分手费宣告了中国最大一起海外并购案的失败。中铝和力拓短短3个月的“恋爱关系”，或许本来就不是一桩具有真正对等并能经受时间考验的“爱情”。
力拓此前之所以与中铝公司达成协议，是因为该公司需要现金支付10月份到期的89亿美元债务，这是力拓总计400亿美元债务负担中的一部分。按照拟议中的协议条款，中铝公司将投资收购力拓72亿美元的可转换债券，斥资123亿美元入股力拓的一些矿业资产，还将获得力拓董事会的两个席位。
一直以来，包括一些力拓股东之类的很大声音表示力拓可以通过配股形式方式走出困境。一些股票资本市场的银行家早就为力拓算好了配股道路，有流传一种方案，力拓能够进行150亿美元的配股。一些力拓的大股东也表示可以接受削减股息，这在未来两年内会帮公司节省35亿美元。剩余的40亿美元可通过出售资产或从与必和必拓组成一家铁矿石合资公司那里获得。
面对中澳之间的某种不信任，力拓和中铝之间交易中的目的完全不同，这笔因为特定的时机撮合成的交易注定有太多不确定性，这样看来，任何结果都不意外。在商言商。虽然政治争议纷纷扰扰，放眼整个并购过程，实际上，商业原因才是中铝失败的主因。
点评：在这段失败的“恋爱”中，中铝一直未能主导事态的发展与结果，“把柄”一直握在对方手上，进退的主动性一直在对方。其后果便是失去了对局势发展的主导权与制约力量，巨大的努力终成竹篮打水。因此，企业的海外扩展，要有足够的危机意识，明白自己还只能在夹缝中求生存，并不断协调和学习。只有这样，才能进退自如，不再吃哑巴亏。
平安：巨亏换来的噩梦
2007年11月，面对即将四分五裂的富通集团，最大单一股东——中国平安终于打破沉默，以一张高高举起的反对票联合一半股东，在比利时富通集团股东大会上终止了出售富通资产的进程。同属比利时和荷兰两国的金融机构富通集团宣布，公司股东投票否决了将部分银行和保险业务出售给法国巴黎银行的提议。被否决的议案包括荷兰政府购买富通在本国的资产、比利时政府收购富通银行、法国巴黎银行购买富通集团比利时银行75%的股权及其在比利时保险业务的10%的三笔交易。这是一次维护平安大股东尊严、强调公司治理原则的胜利。但这仅仅是意味着中国平安争取到了待市场回暖后投资翻本的机会。因为自进军海外以来中国平安已累计向富通集团投资人民币238.7亿元（合27.8亿美元），由于该集团股价大幅下挫，进而连累中国平安这笔投资的价值缩水了逾95%。
当初这笔让中国平安为之兴奋的海外投资，现在看来已经是噩梦一场。根据2008年12月2日富通集团的公报，在拆分后，富通目前仅剩国际保险业务、66%的结构型投资组合权益与汽车融资的资产同负债，且富通将不再涉及任何银行业务。至2008年最后一个交易日富通仅报于0.93欧元。可以确定的是，在短短一年多时间内，随着双方从交好到交恶的演变，中国平安收购富通案已经宣告失败，这家试图通过海外并购扩张的保险公司，未来的国际化金融公司之路会继续走下去吗？
点评：中国平安的海外出击彻底遭遇了一次滑铁卢，这也引起了人们对于国有企业国际化的担忧。因为，平安的“富通困局”不仅是其流通股大股东汇丰保险、香港上海汇丰们的困局，更是国有资产的困局。在全球化市场凌乱地重新定义的新时代，中国企业应该学会选择，而不是盲目出击。
希望板块
五矿收购澳矿产：目标+信心=突破
随着国际矿业公司市值大幅缩水，新的投资和并购机会出现，五矿将积极进行全球化资源布局，谋求确立在金属矿产领域的优势地位。
在五矿集团旗下五矿有色金属股份公司与澳大利亚矿业公司OZMinerals发布公告称，OZ公司董事会已同意五矿有色提出的17亿美元（约合26亿澳元）的全资收购要约，并将提交股东大会通过。随后，中国五矿集团公司发布消息称，其旗下的五矿有色金属股份有限公司收购澳大利亚OZMinerals公司部分资产的交易取得成功，历经4个多月的五矿——OZ交易尘埃落定，这是目前中国企业在澳矿业中最大的成功并购案。
在这4个月的交涉中，五矿除了临时提价，还在早前修改收购方案以便获得澳政府审批——即放弃收购OZ位于军事禁区ProminentHill 的矿业业务。据OZMinerals公布的2008年度财报显示，该公司全年税后净亏损达24.85亿澳元(约合109.22亿元人民币)；其中由于金属价格一落千丈，公司资产减记高达23.1亿澳元(约合101.53亿元人民币)。而在2009年，因为大宗商品价格的大涨，OZ的市场价值在半年内就上涨了约60%。
五矿集团全资收购OZMinerals，说明对该公司的长期投资价值给予肯定，对大宗商品市场的走势有信心。现在看来，这是一个多赢的交易。
点评：作为世界500强企业，中国五矿集团公司以金属、矿产品的开发、生产、贸易和综合服务为主，兼营金融、房地产、物流产业。目前资本市场和大宗商品市场不景气，给其海外寻找、控制矿产资源提供了机会。未来在国家政策和资金支持下，有色金属企业海外矿业领域的扩张将实现又一次突破。
腾中重工收购悍马：新兴市场的“通行证”
2009年6月2日，通用汽车宣布出售其越野品牌悍马事宜，并与中国四川的民企腾中重工达成谅解备忘录。一时间，这家四川民企头上的光环突然被无限放大，虽然中国民企海外收购的案例不少，但悍马收购案无疑最为耀眼。
双方约定，悍马总部及运营机构将继续保留在美国境内，悍马品牌此前的出价是5亿美元。此项交易预计在第三季度末完成，但是还必须符合特别成交条件，包括得到相关法律批复。此前有数据表示，悍马的市场正在急剧萎缩。在最大的美国市场，悍马2008年的销售量仅为27468辆，距2006年的峰值71159辆相去甚远。而在中国市场上，2008年仅卖出了69辆，实际上自2002年以来，总共的销量也不过334辆。从悍马公司来讲悍马在中国的销售目前还没有正式进入中国，没有在中国设立营销网络，所以相关的统计数据也没有比较准确的数据。
很显然，腾中重工是一家在资本运作方面有着极高成功记录的公司。不过，尽管如此，外界对腾中重工收购悍马的实力仍旧有所怀疑，并且给腾中重工提了个醒，因为悍马的市场其实正在急剧萎缩。但是不管怎样，收购悍马，这是来自民营企业的勇气和眼光。
点评：品牌是产品走向国际市场的通行证，企业要适应市场的消费需求，就必须走品牌经营化之路。腾中重工的品牌本身做的就是工程机械，与悍马公司产品有相近之处，公司有收购悍马品牌的技术基础和平台。收购悍马后，悍马品牌的知名度有助于提升其产品的销售和影响力。
观点篇：海外并购的载体是文化
彼得·德鲁克在并购成功的五要素中指出：并购能否成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。其根源又应该是企业文化整合方面，因为人的思想和行为是企业文化的主要载体。
无论是失败的中铝、平安还是有希望的五矿、腾中，文化上的整合难度是显而易见的。尤其是国内企业并购国外企业的冲突尤为明显。因为国内企业作为主购方，在潜意识里因为资本的力量而产生一种优越感，以致更加强调自我，而潜意识里却妥协于外企文化，毕竟它有着辉煌的成就、沉淀的文化，以及庞大的躯壳，这些足以也很容易让人折服。所以说，文化整合不好，矛盾自然容易出现，整合也就成了“拼盘”。没有统一的企业文化，没有统一的管理理念和创新精神，出色管理的效益就不可能产生。
从20世纪初开始，全球经历了6次大的并购浪潮。并购浪潮总是在世界经济周期的高峰与低谷中交替，一般开始于经济复苏期，在经济衰退前降至冰点。而每一次并购浪潮都推动了技术革新和新一轮经济增长。中国企业海外并购同样有利于淘汰落后产能，优化世界经济资源分配，推动自由竞争和贸易。海外并购也是经济体快速发展的必然结果。上世纪伴随国民生产总值的迅速攀升，美国、日本、德国都经历了类似的过程。
在中国企业出海并购中，应该吸取以往的经验教训，以战略的眼光看待产业资本的国际融合。同时，应更加慎重地选择并购对象，熟悉当地历史文化，避免不必要的投资损失，也避免引起国际争端和贸易摩擦。据统计显示，受金融危机影响，今年以来全球跨境并购规模约730亿美元，同比下降35%。相比之下，中国公司海外并购表现活跃，并购总额同比增加40%至218亿美元，仅次于德国。这对于我国缺乏资源以及缺乏先进技术的企业来讲迎来了一个低成本并购的好时机。但是，如果以行政的方式利用外汇储备来支持涉及国家经济安全的企业进行海外并购，不一定使我国的巨额外汇储备又多了一个既安全又长久受益的渠道。因为，从并购浪潮的经验来看，提升中国经济在世界经济领域影响力的关键因素还是企业自身文化氛围的延续和协调。
事实上，海外并购本身就是提高企业知名度和强化竞争力的一种文化力。这种文化力是一种无形的巨大的企业发展的推动力量。企业实力、活力、潜力以及可持续发展的能力，集中体现在竞争力上，而提高企业竞争力又同提高企业知名度密不可分。一个好的企业品牌将大大有利于企业知名度和竞争力的提高。这种提高不是来自人力、物力、财力的投入，而是靠企业品牌建设这种无形的文化力。
方法篇：科学管理“武装”企业实力
无形的文化力能够提高企业的竞争力这是毋庸置疑的，而这种竞争力的价值突出体现的还在其品牌建设的功力。一个企业的品牌建设是一个长期而持续的工作，它需要通过持续的思维创造与执行，逐渐达到品牌战略目标的一个过程。在这个过程中，需要企业的股东、经理人、以及普通员工的长期努力。企业品牌建设对立志通过并购而获得更多的海外话语权的中国企业来说具有凝聚力与扩散力，可以说是企业发展的动力。这不是仅停留在美化企业形象的层面上，而成为吸引投资、促进企业发展的巨大动力，进而促进企业将自己像商品一样“营销”到市场上。
长期积累“混搭”统一战略
张瑞敏曾说过，企业并购失败都是因为商业上的巨大差异，我希望首先建立起我们自身更具竞争力的商业模式，随后再进行兼并会更见成效。
经常看到企业并购规划自己的战略决策，从市场占有率到利润分析，甚至细致到对竞争对手的每一个举动的举措。这样的战略规划直接导致了企业在前期的市场行为中忽略了企业的品牌效应，品牌它不仅是一个独立的部分，它与企业的利润，企业的市场环境，企业的内外资源紧密结合，不可分开。
企业在做战略规划时，就应该将企业的品牌塑造与企业宗旨有效地结合起来。在企业达到什么阶段，应该让用户对品牌有什么样的认知，品牌的宣传范围应该有多广；当企业达到下一阶段时，又应该如何树立品牌与企业的发展相结合。
很多进军海外并购的企业把创品牌简化为一次大规模的广告宣传造势，而不是一项长期的战略。许多中国企业管理者都不相信无形的东西，恰恰品牌就是无形的，缺乏统一的品牌规划和发展思路，成了大部分企业的软肋所在。
研究市场环境及竞争态势
这部分内容包括行业宏观层面如：经济、法律、技术对行业的影响；消费者购买心理、消费习惯及购买影响因素等；竞争态势的研究包括主要竞品定位、品牌策略、发展趋势、品牌渗透率情况等。对于海外企业来说，由于实力的“爆棚”，资本的充裕，市场环境及竞争的研究范围很可能是全球范围的，这也是客观现实。所以它们首先面对的是打造根据地市场，进而有选择地谋取强势区域市场，这就意味着，对于企业而言，这种短中期的目标市场的“分析和探究”，是全球性“步伐”的关键一步。
对自身的重新、全面认识
企业寻求海外并购，是有关于企业生存和发展的大事，急功近利、莽撞行事是万万不可的。只有立足实际，充分找到自身的优势和劣势，长处和不足，或者说对企业自身有全面的认识，才是保证并购顺利进行的有效途径。
对自身的审视包括：我们现在市场的位置在哪里？消费者对自己的认识是怎样的？为什么会买我们？我们有哪些积累？产品怎样？渠道怎样？价格体系怎样？有清晰的定位吗？我们目前的目标消费者是谁？有契合定位的品牌识别及形象吗？我们的主要销售区域在哪里？为什么是那些地方？等等。
重视企业的文化性
哈佛大学教授泰劳斯·迪尔和麦肯锡顾问艾伦·肯尼迪在《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中分析到，作为企业文化的组成部分，价值观、制度、员工习惯三者还具有这样的关系：价值观影响人们对制度的选择，制度对习惯有一个促进或阻碍作用，员工习惯又反映了价值观，更为关键的是，作为企业文化的组成部分，也即员工的内部动机，三者都影响员工的行为。可具体的影响形式并不一样：价值观是行为的内驱力，制度是行为的外驱力，行为不断重复形成习惯。内驱力决定了行为；外驱力对行为有调节作用；行为不断重复形成习惯，并反作用于行为。也就是说，企业文化是员工行为的内部动机，而作为企业文化的表现形式，价值观、制度、员工习惯在对员工行为产生影响时，又表现为细微的差别。而这一点，正是我们很多企业自身内部所缺陷的内在环节之一，有时这也是企业实施海外并购策略的绊脚石。
其实，长期以来，很多企业由于技术不全、资金紧缺、市场狭窄等原因，在品牌建设上采取多品牌运营或各品牌独自运营战略。这就要建立科学的品牌管理体系，要处理好企业战略性品牌与市场化主导品牌之间的关系，要避免品牌间自相竞争，企业资源分散，要避免品牌个性过于相近造成品牌印象混乱及由于产品过于相近造成难以定价和销售，要注重品牌差异化并同时实现技术开发和生产方面的协同效应。而现实操作中，任何企业要实现并购成功，一定是建立在科学管理的基础上的。
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