变则通：同仁堂的“不老仙丹”

   20世纪90年代，一个大量国企不适应市场经济、资不抵债的时代，和很多老字号一样，同仁堂并没有逃过那一场劫难。痛定思痛。不通则痛，变则通——古人的一句老话给了同仁堂重生的希望。

   同仁堂，始建于1669年(清康熙八年)的北京，从1723年开始供奉御药，历经八代皇帝188年。在300多年的风雨经历中，产品始终以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。
   1954年，同仁堂积极响应国家的号召，申请公私合营。毛主席特别指出，同仁堂“一万年要保存”！之后，同仁堂扩大厂房，增添设备，开始了对中药制造工艺的革新，在世界范围内率先开展人工牛黄的研制，取得成功，使原本深藏于宫禁中为帝王将相所专有的名药走进寻常百姓家。
   时过境迁，20世纪90年代，一个大量国企不适应市场经济、资不抵债的时代，和很多老字号一样，同仁堂并没有逃过那一场劫难，此时的同仁堂和电视剧《乔家大院》中乔致庸弃文从商、拯救家业时的处境极为相似：整天被追债的逼得焦头烂额，老字号要想获得重生，就必须获得大笔的“银子”。可是，这笔“银子”，银行是不可能再借了，要知道，同仁堂银行贷款高达数亿元，欠银行利息几千万，早已被银行定为“三B”级企业，不仅没钱还贷款，躲债还来不及。眼看，一个百年的老字号就真得要“老”了。
    痛定思痛。不通则痛，变则通——古人的一句老话给了同仁堂重生的希望。

  体制变革：以同仁堂模式上市

   既然银行的大门已经向同仁堂关闭了，那么要想获得救命银子，就只能进行企业股份制改造，实现上市，进行社会融资了；这样一来，投资主体的多元化将使同仁堂成为一个公众公司，一整套高效、透明的运行机制就会建立起来。
   1996年底，同仁堂争取到了一个宝贵的上市名额。当天，同仁堂领导层立即开会部署改革上市事宜。1997年，对于同仁堂来说，这是值得铭记的一年，因为在这一年，同仁堂终于迈出了关键的一步：改制上市。在这不到一年的时间，同仁堂做成了别的企业两三年才能做完的事：剥离2.29亿元绩优资产组建同仁堂股份公司，转岗2000名工人，选配几十名新高管，制定上百部新规章，募集资金3.54亿元。其利用募集到的资金，进行了生产基地的大规模建设和技术改造，使库存产品“有用的不多、没用的不少”的被动局面开始从根本上得到缓解。
   其实，资金的获得只是解决了同仁堂一时之困，而在这场轰轰烈烈的改造过程中，体制的创新、技术的改造才是真正的“救命银子”。拿一句时下被媒体反复转载的同仁堂集团董事长殷顺海的话来说：“从浅层次和被动的角度说，当时从银行贷不到款，只有通过上市募集发展资金；从深层次和主动的角度说，则是为了实现体制机制创新，使同仁堂从根本上走上良性循环的发展之路。”
   2000年，同仁堂又“故伎重演”，加大资本运作力度，从同仁堂股份有限公司分拆出科技含量较高、产品剂型新的1亿元资产，组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于同年10月在香港联交所创业板上市，募集资金2.4亿港元，成为国内首家使用同一国有资产进行二次上市融资的公司，被证券界称为“同仁堂”模式。同仁堂以两个上市公司为骨干，以资本连接为纽带，形成了“小机关、多实体、大集团”的发展模式。
   同时，在保证上市公司发展的前提下，同仁堂又将集团公司中承担着仓储、批发、销售等业务的部分企业委托给两个上市公司管理，用“托管”的方式充分利用上市公司的管理机制改造这些企业，既满足了上市公司对相关业务的需求，又有效消化了集团母体的负担，实现了资源的科学组合与合理互补。如今，已有12家集团公司企业进入两个上市公司。在此基础上，对剩余的其它企业、资产与人员，集团全“兜”起来实施重组改制，组建了八大紧扣主营业务、规模特色各异的子公司。目前，集团所属企业全部实现改制，所属子公司全部实现盈利，集团不靠上市公司投资回报仍可实现盈利。
   股改上市的成功，使同仁堂集团实现了从工厂制到公司制的转变。集团公司的资产负债率下降到４０％左右，企业信用变为３Ａ级。
    体制顺了，同仁堂的老本行也该狠抓了。

  技术变革：咬定中药不放松

   正如人的欲望是无止境的，以人为主要组成部分的企业，其欲望也是无止境的。大企业一般都有这样的通病：企业做大了之后，就开始拼命向其他产业延伸，在疯狂扩张的同时，往往力不从心，忽略了其本身的根基。当然，这里不排除一些的确实现了产业航空母舰理想的国际型大企业。但是在中国，很多的国有大企业就是这样被慢慢拖垮的。
   改革之前的同仁堂也是如此，其拥有45个与主业无关的小企业。这些无谓的投资与发展在某种程度上严重牵扯了企业投资主业的精力。在改革的过程中，同仁堂意识到中医药这个主业才是企业发展的精髓所在，于是，他们大刀阔斧地整顿撤消了这些小企业，兼并了崇文中医院，组建同仁堂中医院，走上了中医药结合之路。
   在明确了中医药为唯一的产品定位之后，同仁堂开始不断加快剂型创新、工艺创新和标准创新的步伐，进行新品的开发。
   其先后投入资金数亿元用于设备改造，使延续了几个世纪的“手搓、锅煮”等落后生产方式成为历史，药品检测由以往的“眼看鼻闻口尝”让位于现代物理、化学的细胞、分子水平的显微和理化鉴别。特别是投资６亿元在北京建设了两个现代化生产基地。
   同时，同仁堂加大了新产品开发力度。目前，同仁堂共有药品800多种，常用的有400多种，是当今世界上拥有品种最多的制药企业之一。
   为适应生态环保建设的要求，在国家明令禁用虎骨、犀牛角等名贵药材后，同仁堂立即着手替代原料的研发工作。如虎骨禁用后，在民间验方的启发下，同仁堂和中科院西北高原生物研究所合作，利用青藏高原一种对植被起破坏作用的鼠类骨架，研制出“塞隆风湿酒”新药，药力药效与虎骨酒等同，第一个被授予动物类国家一类新药。
   随着现代科学技术的发展，传统中药的安全性、有效性越来越多地引起人们的关注。针对这个问题，他们组成攻关小组，使200多种传统产品完成了二次开发，赢得了消费者信赖。几个主要产品在国内销量猛增，出口产品的研制是同仁堂科研工作长期关注的问题。同仁堂严格按照进口国的市场要求和药政法规、技术标准，有针对性地开展了出口产品研究工作。目前已在香港注册的品种有103种、在澳门注册的品种有100种、在马来西亚注册品种有20种、在新加坡注册的品种有12种、在韩国注册的品种有3种。出口产品由原来的20个增加到140个，创汇额由1996年的186万美元增长到现在的2000万美元，出口额在全国中药企业中位居第一。
   同时，针对传统中药服药量大，服用不方便等问题，同仁堂采用高新技术，将40多种传统产品改造成颗粒、胶囊、滴丸、口服液等新剂型，适应了现代人的用药需求。
过硬的品质一直都是同仁堂老字号的看家法宝，但是在众多品牌前赴后继的今天，拥有了好的品质也只是完成了成功的一半而已。对于同仁堂来说，如何把产品踏踏实实地卖到老百姓手中，也是一个需要深思熟虑的大问题。　　

    营销变革：终端直营

   对于药品来说，购买的方便性显得至关重要。而企业要想满足这个特点，就必须把药品送到消费者购买最容易、最方便的地方，这样就要求药品的市场普及率必须很高。因此，各种药店、商超已然成了药品企业的香饽饽。
   但是，面对同样的生存环境，企业和药店、商超的责任却很不一样，渠道商——药店、商超只要维护了渠道就可以获得好的收益。因此，在各种药店、商超充满着各种质量参差不齐、价格虚高不下的药品。这些，不仅给消费者本身带来了伤害，也给制药的企业，整个药品行业带来不可预计的损失。
   那么，企业要想避免这些损失，就必须建设市场、提高在消费者心中的地位，这些都需要企业和消费者拉近距离，因为只有企业离消费者的距离更近，企业和销售者的直接接触才会越多，服务才会更到位，药品的流转速度才会更快、资金的利用率才会更高，市场占有率的保持才会更长久。
   在仔细分析了市场环境之后，同仁堂决定突破传统的销售模式，采取“自产自销、无中间代理商”的直营终端销售。使公司从产品生产的上游环节开始就能做好严格的质量管理控制。同时，没有了中间商，不仅可以使销售成本得到有效控制，而且可以让产品终端价格达到同等质量最低，使得同仁堂在产品质量、售后服务、企业文化培养等方面的管理工作有的放矢、游刃有余。
   在这种直营模式的指导下，同仁堂得以贯彻“统一形象、统一模式、统一价格、统一管理、统一服务”的规范化管理，从而完全杜绝了假冒伪劣产品的出现，严格保证了同仁堂产品的品牌形象。同仁堂同时积极融入了信息化管理、供应链管理的现代管理技术，使得公司研发的新产品能在第一时间在销售一线得到科学的配置。
目前，同仁堂已经在全国拥有统一规范管理的专柜1000余个、专卖店500余家，让消费者可以放心而方便地购买到货真价实的百年老字号产品。

   管理变革：网络信息化

   提起老字号药店，大家的脑海中不免会响起那噼呖啪啦的算盘声。要不就现代一点的，到药店买药，开个票，到收银台去结帐，小计算器一扒拉，齐了。
   可是，到了同仁堂，会发现另外一种完全不同的景象。柜台已经使用PDA(无线掌上电脑)了，这是营业员开票的录入工具。PDA提供确定收银台是否将所开票据商品收款入账、柜台商品盘点、柜台商品补货、个人日销售额查询、交班结对账等功能。PDA的使用，使得同仁堂可以对全国整体的业务流程进行重新梳理，提高总部、配送中心和门店的运营效率。除此之外，调剂审方计价方法的处理系统、VIP客户消费积分累计及服务查询系统的使用也使得公司日常业务的手续极大简化，以准确、高效、便捷为特征的销售信息系统成为同仁堂紧密贴近市场的有力工具。
   另外，在仓储物流的信息化建设上，同仁堂联系软件公司开发出了北京同仁堂连锁管理信息系统，该系统以E6平台信息技术为支撑，将药品传统的商流、物流、信息流和采购、运输、仓储代理、配送、结算等环节按照科学的方法及手段紧密联系起来，形成完整的供应链管理。这极大地提高了资金流、物流、信息流的运转效率，指导企业了解市场需求、快速跟进适销商品，强化各环节连动，让管理者能用第一手数据进行运营分析，极大地提高了同仁堂作为传统老字号驾驭现代市场的能力。
   作为一个拥有数百年历史的老字号，能敢于如此大刀阔斧的变革实属不易，也正是这一系列深入骨髓的变革和换血，才使得这个百年老号屹立不倒。未来，还会有更多无法预计的市场风险，但是在抓住根本的基础上不断创新的法宝却会永远适用。未来的同仁堂将会继续利用这个法宝披荆斩棘。