激活“老字号”

    “老字号并不评价历史，因为它本身就是历史，而历史是不容许被遗忘的。”
   今天，老字号的沉沦，老字号的落寞，让这韵味悠长的诗句更显得是对曾经灿烂的历史瑰宝的深省和反思。
   尽管我国目前通过国家认定的“中华老字号”有2000多家，但一项历史资料却表明，目前中国约有70%的老字号已“寿终正寝”，经济效益好的不到20%，形成规模的更是凤毛麟角。以北京食品业（不含餐饮业）为例，由于新型工艺的冲击和新兴业态的分食，原来近百家的老字号，现已绝大部分归于沉寂，只有20多家还在苦苦挣扎。不少业内人士感慨，有些很好的老字号，将来可能只能通过考古，才能让后人知道。
   另据资料显示，现代国际名牌的成长历程平均只有100年，有的甚至才几十年，而老字号的历史平均都在160年以上，有些甚至长达三四百年。老字号与现代品牌在品牌资产上的差距不言自明：在1999年中国最有价值品牌的评选中，除“五粮液”位居第四外，前20名再也找不到老字号的身影。历史悠久、物美价廉、工艺独特、可靠、正宗、货真价实，这是老字号百年历史的积淀。但在现代商业竞争中，老字号经营理念的滞后、品质形象的陈旧、能动资源的匮乏，已使老字号光彩尽失，日显沉沦。
而与中华老字号的消沉对比分明的，却是国外老字号的盎然春意。可口可乐、麦当劳、乐百氏等，他们的广告在我们身边随处可见，他们的形象崭新而富有青春，他们不但吸引了年轻人的目光，更成了跨国公司的典型。于是，“中华老字号”的存留成了一个无法回避的尴尬。国外的百年企业大都是家族企业，中国的许多老字号却都是国有企业，近年来，国家关于国有经济应逐步退出一般性竞争行业的指示，再一次将老字号推到了时代的最前沿，因为他们大都处于“退”之列。
   据悉，自2002年7月以来，北京市政府开展了全面复兴老字号的计划。当然，这次复兴是有选择的。因为现在都是市场化运作，不可能由政府来包办，对于那些发展前景好的，政府会给予如政策优惠、资金支持等的扶持。事实上，老字号保护，北京并非一支独秀，其他城市如广州、武汉等也是如火如荼。但这并不意味着老字号可以“好风凭借力”直入云霄，因为政府的主旨很明确：保护老字号，并非保护朽木枯枝，并非要维持它已经落后的运作模式，而是要拯救它内在的无形资产，浇注给它新的活力，从而使老字号适应市场经济的发展，在保持自身特色的同时，开拓创新，不断改善经营环境，发展名、优、特商品，保持老字号的优势。
   可见老字号的复兴之路并不轻松，自救仍是惟一出路。北京稻香村食品集团副总池向东就认为：经过上百年甚至几百年的洗礼，老字号能存活下来，证明它适应了历史，证明它能根据社会发展要求进行变革，不断地重塑自己的形象，但是，适应了过去不等于适应了现在，适应了现在不等于适应了未来，如果老字号仅仅只能靠政府这棵大树才能生存的话，可以预见，市场经济规范之后，这些老字号恐怕还要面临死亡的结局。
   话虽如此，但是，“千里迢迢复兴路”，老字号如何踏出第一步？正所谓，“成败萧何”，老字号功成名就缘起于“老”。老字号功败垂成也缘起于“老”。“老”使得老字号以一种独特的品牌现象跻身于品牌之林。它的价值，它的魅力，正在于它的“老”，它的长寿。年复一年的岁月积淀，已在其品牌自身打下了深深的文化烙印，已在其目标市场中牵系了生生不灭的文化情结，也许正是这个烙印，这种情结，才维系了老字号的百年辉煌。但“逆水行舟，不进则退”，在企业生命周期四段论中，老字号似乎已步入迟暮之年。它的老，即在于它的思想的迟钝，它的肌体的退化，这使得其无形资产大量闲置，有形资产极度落后。因而，老字号要绝地重生，就必须创新观念，激活无形资产，并进而引动企业的有形资产，以此来实现企业的整体提升。

  营销创新

   老字号尽管优势多多，但与国际名牌相比，中华老字号面临着如何迎接国际化形势，改良营销方式与市场发展方式的问题。
   事实上，老字号真正缺少的不是品牌，而是品牌营销，品牌创新。因为大多数老字号企业仍在一种品牌无意识状态下徘徊，它们的品牌还处于一种未被启动的休眠状态。这使其品牌的潜在资源大量闲置，老字号的品牌号召力并没有得到真正的发挥。因而，品牌创新性运作是当前激活老字号的首要症结。
    但在老字号品牌复苏的操作中，却有一些难以避免的问题。

     品牌利基提升

   在品牌运作的CIS系统设计中，核心操作是企业品牌理念的提炼和升华。它不仅仅是使企业品牌形象更清晰更吸引人心的层面操作，更是品牌后续发展和延伸的衍生层。它需要对企业长期积存的品牌文化再次整合、再次提炼，结合环境的可变因素，动态的实现品牌文化的利基提升，以使品牌文化能够兼容并蓄，稳态发展。
   成熟期企业有一个普遍的病症：固步自封，骄傲自满，因循守旧。因为企业在长期的成长过程中，内部的经营模式和业务流程已趋于成熟，如果说企业前期发展还是液体一样处于流动状态的话，那么这一时期，企业正慢慢冷凝成一个固体，这是一个企业成熟的标志。之所以企业成熟之后即是衰落，是因为成熟期企业内部的创新机制和欲望正极度萎缩。而老字号正是在这个边缘苦苦挣扎。
   “同仁堂”有条古训：“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力。”在我们饱受假冒商品之苦、惊颤于假药的图财害命之际，人们无疑会对其“诚信”的经营理念啧啧称赞。同仁堂之所以能流传至今，久盛不衰，正在于他对“诚信”这一理念的秉持。无独有偶。尽管可口可乐以其文化的开放性和兼收并蓄备受称道，但在品牌文化创新上也曾有过一段难以抹去的阴影。为了迎合新顾客的口味，可口可乐历史上仅有的一次配方改变竟遭到了老顾客激烈的口诛笔伐，慌得可口可乐立即重修旧身。
这说明品牌文化的利基提升是一个艺术的操作过程。在企业对品牌文化的整合提炼中，哪些文化可以秉持，哪些文化应该扬弃，应谨慎而行。其中的关键在于企业能否提炼出其赖以生存和发展并为目标市场所认同的文化利基。“同仁堂”在这方面就聪明得多，他知道他的品牌文化价值的真正显现点是什么，他所要做的只是在其“诚信”利基之上，去丰富去发展，因而同仁堂在其品牌文化理念的坚持上，应该是成功的。同样，“恒源祥”的成功也是如此。“时尚”虽是一个永恒的理念，但面对的却是一个多变的目标市场，根据各个不同时期、不同环境的目标市场对“时尚”的理解，恒源祥不断地对市场消费动态适时跟踪，适时满足，在“夕阳行业”中硬是托起了一轮不落的夕阳。

    品牌多维传播

   据调查，在浩瀚的“中华老字号”中，真正既具有跨地域覆盖能力又能达到品牌有效传播的老字号，如“全聚德”和“同仁堂”者，简直是凤毛麟角。
   这在很大程度上归咎于老字号品牌传播的单一性。长期以来，老字号企业一直沿用传统的口头传播方式，其实质是一种典型的“酒香不怕巷子深”的“坐商”思想，在信息传播已多维化的今天，这种思想早已不合时宜。
   品牌传播讲究深度和广度。而现今老字号企业在这两方面表现俱佳的当属“恒源祥”。电视、广告、网络、路牌、车体……在形形色色的品牌传播媒介中，恒源祥一应俱全。而恒源祥还擅长在品牌传播深度上做文章。1990年，这个濒临破产的老字号，豪赌式地一下子拿出18万元做广告，初尝甜果后，恒源祥再接再厉，到1996年，恒源祥已突破了3000万元广告费，而其产量也由原来的75吨增加到10000吨，恒源祥一跃成为了一只走向世界的“名羊”。值得一提的是，在品牌深度传播上，恒源祥还常出奇招：恒源祥独创“第一亿斤毛线”拍卖会，竟拍得89万元身价，此举不仅仅是对其知名度的强化，更是对其美誉度的提升，而这种提升恰是广告传播所难以达到的。因为它所体现的是公众对恒源祥品牌的认同感，而这种大众认同感是最具有传播效力的。

     品牌正名统一

   由于历史原因，老字号的商标在实际中往往并不统一。不同企业拥有同一商标，这极易引发经济学上的所谓“公地恶化效应”，即一个对所有人开放的牧场必然会招致过度放牧。
   前两年闹得满城风雨的“冠生园事件”正是由此而起。“大树底下好乘凉”，当所有人冒着捞一把的心理群拥而至时，“树”便成了不同利益主体的利益连接体，一旦“树倒”，“猢狲”也将散尽，而“树”之毁灭却已是无可挽回。
   这并不仅止于冠生园，这种企业重名现象在全国上下俯拾皆是。像张小泉，上海有，杭州也有；安徽有“双轮”酒业，山东有“双轮”机械；而安徽前几年炒卖的两“口子”酒打架的新闻，更是把这种现象演绎得淋漓尽致。
   这种“寄生”现象不解决，老字号的品牌运作将无从进行。不仅仅是因为有人“搭便车”，更重要的是怕人“倒牌子”，这有待于企业，但更重要的是依靠政府，来进一步理清地域性和全国性企业名称管理的关系，以实现品牌的正名统一。

       改制重组

   当企业现有资源难以进一步挖掘时，企业就必须突破现有的资源空间，谋求资源的重新嫁接和整合。这种求生策略于老字号似乎特别合适。老字号拥有先天的品牌优势，但苦于现有资源的限制，无力对品牌进一步挖掘和延伸，使品牌自身的效用度长期不能达到最大化，这近乎形成了一种恶性循环：品牌效能的局限，限制了企业产品的开发和市场的开拓，并进而影响了企业品牌的“生态环境”，导致人才的大量流失，而人才的流失反过来又进一步局限了品牌的创新。
   由于我国老字号大都是“国”字号企业，旧有体制的束缚已严重羁绊了企业品牌的发展。因而，要将老字号企业重新激活，改制重组，已是避无可避。
   但业内专家认为，改制并非灵丹妙药，改制只是一种形式，不是目的，老字号不能为了改制而改制，任何企业在改制前都应该想到：改制是为了什么，要采取什么形式；改制的最终目的是为了解决企业的问题，是通过某种方式，让企业经营管理者与企业利益挂钩；改制要体现权益性，而权益就该和风险结合起来，企业才会主动地去适应市场。
   如北京“王麻子”，几次重组不但没有使原有品牌获得新的血液，反而消耗了品牌的有生力量。他的改制，不是为了拯救一个品牌，而是为了借用一个品牌；他并没有解决企业资金短缺的瓶颈，反而将自己的优势资产拱手相送。这显然违背了企业重组的初衷。任何重组，如果不能使企业核心资源得到最大限度的发挥，如果不能进一步强化和提升企业支撑优势资产的辅助资源的竞争力，都将是一次失败的重组。事实证明，“王麻子”的重组是失败的，这注定了其破产的结局。

       连锁扩张

    在老字号企业连锁扩张中风头最劲的，要数全聚德。
   尽管全聚德在扩张途中曾有过几次折戟沉沙，但这并不能抹杀他在连锁扩张上的辉煌。由于产品工序的复杂性、口味的多变性，中式餐饮的连锁一直是步履艰难，因为要实现跨地域的连锁扩张，规模化运营中统一性和共享性环节的集约化是一个不容回避的问题。而这种集约几乎是对中式餐饮传统经营方式的一种冒险式的颠覆。
   但全聚德却做得很成功。为便于集团向规模化、标准化发展，全聚德将传统的“明烤炉”工艺改造为“科技烤炉”——“复合式鸭炉”。同时建成了一座大规模的食品加工厂，把鸭子烤制前的多道工序引入生产线。而最具突破性的是，全聚德模仿麦当劳的“模块营销”，将传统配料真空包装，应顾客口味适量调制，在保持全聚德烤鸭独特口感的同时，又兼顾了不同区域顾客的口味需求，从而能最大限度地获取顾客。这一切，为全聚德规模扩张创造了极好的条件。
   事实上，连锁特别是特许连锁，确实是老字号突围的一个不可多得的选择。因为不管是老字号内部的营销创新还是外部的改制重组，都难以将品牌资源的潜力发挥到最大。由于地域的限制，他们充其量只是激活了品牌“聚合效应”和“核裂变效应”的一部分，而连锁，则将品牌的这种潜能激发到了最大。
   但实际中，企业的正规连锁扩张，由于企业自身资金、人才等条件的限制，在扩张中往往不尽如人意。而近几年特许经营在中国的风生水起，无疑成了众多老字号超越漫漫长夜的一线曙光。
   老字号企业大都具有特许的先天优势，他们拥有强劲的品牌号召力，他们拥有独特的产品吸引力，他们拥有一套积累了数百年的成熟的经营管理经验。他们所要做的，只是要将他们的经验转化为可供复制的开店支持系统和经营管理操作手册，只是要将他们区域化的市场体验改造成可供借鉴的全国性甚至国际化的市场开拓策略和市场维系策略。而这个于现代新字辈企业最不是问题的问题，却成为了老字号连锁发展的最大挑战。
   在这条道路上，谁走得早，谁走得稳，谁的日子就好过，否则，谁就有可能滑向被历史淘汰的最边缘。若干年后，也许只有在艺术博物馆中，才能一睹它那昔日的风采。