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山东时风集团2005年销售收入过百亿，比1993年成立时增长了390倍。
13年来，时风这家传统制造业巨子年均增长率超过35%，即便与IT产业相比，也是一个令人称奇的数字。
时风的卓越表现，不但引来了国内知名企业上海复兴、新希望、中国重汽的瞩目，甚至国际知名投行摩根士坦利、花旗财团也主动伸出了橄榄枝，并先后与国际知名的农机企业日本洋马和佳通轮胎公司合作。
2005年，时风品牌价值达31.66亿元，列中国500家最具价值品牌第192位。
在我国著名书法大师李苦禅的故乡山东高唐县，伫立着一家近年来迅速崛起的产值过百亿的企业。多位党和国家领导人曾相继来这里视察调研——这就是目前家喻户晓的国内农机企业寡头山东时风集团。
2005年，时风实现销售收入116亿元，利税5.6亿元，出口额达2580万美元，共生产整车98.2万辆，发动机102万台，轮胎313.8万套，发电3.56亿度。三轮汽车、低速载货车、拖拉机和发动机产销量稳居全国同行业第一。而此时，时风农用汽车也已经是第九年雄居国内老大之位。今年以来，在其他农用汽车企业亏损之声一片的情况下，时风仍然一枝独秀不降反升，并成功向商用汽车、大马力拖拉机和收获机械领域延伸。
坚持做农村市场响当当的品牌
品牌定位反映着企业最基本的价值观，也是企业竞争和生存最基本的指导思想。
时风领导人从一开始就对时风品牌的定位很明确：服务农村市场，帮助农民致富。在这种思想指导下，时风的品牌建设产生了巨大的效果。
河南省范县张庄乡四合村有1700余人，其中将近一半的人在做木材生意，农用汽车是四合村农民运输木材的主要工具。在全村312辆农用汽车中，有310辆是时风生产的。四合村农民赵章全家有四辆时风农用汽车，去年一年跑木材运输生意的收入达到了10万元。赵章全一家的收入在四合村中只能算中等，像赵章全这样依靠时风车致富的全村已经超过百户。
四合村现象是时风帮助全国农民致富的一个典型例子。据统计，13年来时风集团共销售了700多万辆农用运输车，按照每辆车每年给农民带来直接收益1万元推算，一年全国农民即可增收700多亿元。
全国人大代表、时风集团董事长刘义发说：“时风的地位是在农村市场获得的，只有真正能够帮助农民致富，时风才有可能始终在市场上保持领先。”
1996年以来，针对农民购买力不断下降的现实，时风在行业内三次率先大幅度降低农用汽车价格。和许多企业在价格降低的同时产品质量也随之下降不同，时风虽然降低了产品价格，但质量却一点也没含糊，尤其在2000年实施ERP系统后，时风的规模化、专业化生产优势也越来越凸显出来，在采购、制造等环节上的成本也随之大幅下降。时风通过降价让利于农民，让广大农民实实在在获得了实惠。
时风一直保持着相当好的经济效益，近几年利润持续增长，且没有一分钱的银行贷款。随着企业综合实力的增强，时风开始大规模扩张。很多人向时风推荐项目，有高科技项目，也有传统项目，看上去都是赚大钱的买卖，诱惑很大，但是时风并没有浮躁，而是坚持一个重要原则，那就是选择的项目是不是能够巩固现有产业的优势，能不能充分发挥其积累多年的农村市场品牌优势。
时风这种品牌理念随着社会的发展日益体现其正确性，近年来，国家日益加大对“三农”的支持力度，一系列工业反哺农业、城市反哺农村思想和措施不断出台，时风的品牌发展理念与国家的大政方针不谋而合。正是在这种背景下，2003-2006年，党和国家领导人胡锦涛、吴邦国、曾庆红、吴官正等相继视察时风集团，对时风坚定为“农”服务的理念给予充分肯定。
用过硬的质量铸品牌核心价值
时风人明白，没有了产品质量这块基石，打造产品品牌只能是空中楼阁。
在时风的车间里能看到很多标语，其中一条是“产量是钱，质量是命，不能要钱不要命。”这是时风董事长刘义发的“质量格言”。
在刚开始创业的时候，时风董事长刘义发就为时风树立了质量第一的经营理念。在质量和产量发生矛盾时，产量要毫不犹豫地给质量让路。
早在1995年，正是中国农用汽车市场异常红火的时候，时风农用汽车因为质量好在市场供不应求。不过就在这年，刘义发却让喷漆车间进行了两天的停产整顿。对一个出厂前所有工序都不能缺少的产品来说，意味着整整两天的销售损失。
事情源自于刘义发的一次市场考察。在这次市场考察中，刘义发听到一位消费者反映他新买的时风车车头有一块巴掌大的油漆脱落了。虽然这位用户并不认为油漆脱落会影响到正常使用，也没有提出更换新车的要求，但刘义发还是当即决定把这辆车拉回厂里，给用户另换一辆新车。在给用户换车的同时，刘义发也组织各相关部门一起寻找质量问题的根源，最后发现之所以出现油漆脱落是喷漆车间磷化处理不彻底造成的。找到质量问题的根源后，刘义发不仅严肃处理了有关责任人，还决定让喷漆车间停产整顿两天。有人劝刘义发：“在市场销售正好的时候，千万不能停产。如果喷漆车间真停产两天，企业的直接损失最少也要60万元。”刘义发说，如果能够通过这件事，真的把喷漆车间的质量隐患解决了，让所有人的质量意识提高了，就是损失600万也值！
时风集团总经理刘成强认为“市场是检验产品的唯一标准”。为了给消费者提供质量信得过的产品，时风建立了“市场、研发、生产、质控、市场”这样一个封闭的质量控制链条。
近年来，时风提出“用高新技术改造传统产业”，先后投资20多亿元，购进大批先进设备，进行了十几次整体技改和上百次工艺布局调整，采用了上千项先进工艺装备和工艺技术，完善了产品的质量保证体系，大大提高了时风产品的技术含量和附加值，实现了高差异和低成本的有效整合，在全国同行业中形成了技术和质量的绝对领先优势。时风也因此荣获“中国驰名商标”、“3·15标志”产品、“中国名牌”等称号，今年时风拖拉机又成功入选“中国名牌”候选目录之列。
一流的服务为品牌做加法
菲利普·科特勒说过，当一位女性消费者购买香水的时候，她买的远远不只是一些芳香的液体。香水的形象、允诺、香味、名字、包装及其制造公司和销售商店，所有这些都已成为整个香水产品的一部分。农机产品也是如此，在消费者眼里，售后服务早已成为产品不可分割的重要组成部门。
2005年时风四大产品销售总量超过了220万台。此前刘成强曾说，时风面临的最大挑战就是服务能不能跟得上。在业界素以产品质量好、消费者投诉率低著称的时风，对销售量的扩大、市场份额的增加向来信心百倍，现在为什么会在服务上感受到这么大的压力？按照刘成强的说法，压力主要来自两个方面。一是经过多年的市场角逐，中国农机业已经进入成熟期，价格战不再是主要的竞争手段，和其它进入成熟期的行业一样，服务能力高下变为企业在市场上拼杀的焦点；二是时风急剧膨胀的庞大消费群分散在广阔的农村，使用环境极为复杂，服务难度越来越大，如果不能为消费者提供更高标准的服务，必将会制约时风进一步发展；再就是这些年来在市场惨烈的竞争当中，大批农机企业破产倒闭，维修、服务无人再管。以前买了这些企业产品的消费者，真是欲哭无泪。看到这些，强烈的责任感迫使时风必须着眼于长远，用更负责任的态度、更高的服务质量赢得消费者，建立和消费者的利益共同体。
在时风提出“超值服务”、“星级服务”的理念后，2004年时风又率先在业内提出4S店概念，农用汽车服务汽车化。时风总经理刘成强称，时风“4S店”在产品服务环节注入了更多的人文关怀，同时借助高效的数字化营销平台，实现客户、代理商与厂商之间的快速沟通，为时风品牌经营构筑平台。
按照时风“全营销”的要求，时风在服务方面的投入是其任何一家国内竞争对手都没有的，因为实现这些措施的前提是巨大的资金和人力投入。目前时风已经在全国建立了2000多个销售服务网点，设立了300个特约维修中心，配备售后服务专用车数十辆，几千名销售人员在销售产品的同时还兼做售后服务。健全的服务体系和一流的服务质量，大大增加了时风品牌的附加值。
规模优势焊牢品牌地位
时风采用的“规模化采购，专业化生产”的总成本领先战略，成为时风品牌响彻中国农村市场最有力的竞争武器。
在战略大师迈克尔·波特的产业结构分析框架中，竞争对手、供方、买方、潜在进入者和替代品是五种基本竞争作用力。时风的总成本领先战略，不但扩大了市场占有率、增大品牌效应，也使其通过总成本领先战略，有效地抑制了竞争者，阻击了行业入侵者；通过改变游戏规则，时风又大大弱化了供方和买方的侃价实力。如此一来，时风便充分掌握了市场竞争的主动权。
时风在三轮汽车生产形成规模以后，通过纵向整合，不断提高零部件自制比例，使零部件自给率达到了80%。表面上看，这有违工业化生产理论，但由于终端产品的规模经济已经形成，因此，每一个自制部件也都能形成规模化生产。刘成强认为，总体来看，时风的生产模式不是“大而全”而是“大而专”。
时风由此大大降低了其产品边际成本；由于成本低，时风产品具备了凌厉的价格优势；因为价格优势，时风产品很快赢得了中国农村消费群体的青睐，由此导致了时风生产规模的迅速扩大，一辆辆时风三轮汽车、低速载货车、拖拉机和轻卡汽车源源不断走向市场。“时风时风，路路畅通”，遍布全国的时风车又为时风品牌做着生动的、强灌输度的广告！
时风在规模上迅速扩大还与其在渠道建设上的指导思想有关。时风在渠道建设上显得极为高明，所说的高明之处，是指时风在一个县经常设立两家经销商，在充分保证经销商利益的前提下，充分让利于农民。而这样做的结果，是农民在当地经销商之间的“较劲”过程中得到了实惠，而时风的市场占有率和品牌知名度也在经销商之间的相互“博弈”中日渐上升。
时风的规模优势凸现其品牌实力，从其市场占有率可以看到，很多人向时风推荐项目，但是时风并没有浮躁，而是坚持一个重要原则，那就是选择的项目是不是能够巩固现有产业的优势，能不能充分发挥其积累多年的农村市场品牌优势。
时风不仅三轮汽车、低速载货汽车、拖拉机和单缸发动机连续多年列全国同行业第一，三轮汽车的全国市场份额更是高达50%以上，时风成为竞争品牌难以撼动的“巨无霸”。
与强势品牌共舞，自己成为强者
“与巨人共舞”是这几年时风品牌快速提升的一条重要原因。
除了熟练驾驭媒体进行整合传播之外，时风还善于利用企业的新闻事件进行宣传，达到增加受众关注度的目的。近两年来，时风先后与世界知名投行摩根士坦利、花旗银行、中国重汽、北方奔驰、青岛双星、佳通轮胎、日本洋马等国内外知名企业进行接触与合作，每一次都极大地吸引了社会各界的眼球。很显然，站在他人的肩膀上，显然要比白手起家要容易得多。而媒体的直接与间接炒作，也让时风的知名度伴随着世界知名巨头和国家其他产业巨头的声誉与日俱增。比如，大摩（摩根士坦利）能与一个生产农用汽车的企业合作，这本身就是一个非常好的新闻“卖点”，几十家媒体进行数百篇次的报道，为时风赚到了巨大的噱头。从摩根有意与时风合作开始，到谈判进行直到最终双方分手，都引来了媒体的高度关注。不管是有意还是无意，这番炒作从起始、高潮、结局，吊足了受众的胃口。尽管时风最终与大摩因为其他原因合作未成，但是在这场“游戏”中，时风成了一个不折不扣的赢家。
而时风与一汽红塔的合作，也使正欲把战火烧到商用车市场的时风斩获颇丰。2005年底，时风成为国内第一家也是最后一家获得国家商用汽车生产资格的农用汽车企业。此前，时风虽然在农用汽车领域是当之无愧的王者，但与汽车生产企业相比，在渠道、工艺、品牌知名度等方面还是有些弱势，品牌形象也无法与汽车企业相比。2003年11月21日，时风与国内“轻卡七雄”之一的一汽红塔正式签署合作协议，提前获得在轻卡市场进行“热身”的机会。2003年12月31日，一汽红塔时风解放轻卡在时风集团下线，第二年生产近5000台。自时风集团与一汽红塔合作以来，已有2.3万辆轻卡汽车推向市场。借助与一汽红塔的合作，时风大大提升了技术研发水平，生产工艺也得到了进一步改进，一汽红塔时风轻卡的一些重要部件也在时风实现本地化生产。对于时风来说，与一汽红塔合作的过程也许比结果更为重要，这个过程让时风提前获得了商用车生产、销售、管理的经验，缩短了时风进入商用车市场的时间，时风牌商用车还未出世，就已经为其在品牌形象上准备好了华丽的“新衣”。
今年6月，时风F系列轻卡产品成功下线，时风开始全面进军汽车产业，时风产业升级的大幕业已拉开，人们有理由相信，一个更具活力的时风品牌将续演往日的辉煌！
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