简论品牌的适度延伸

   品牌延伸是一把双刃剑，若使用不当，反而会给企业造成意想不到的损害。事实告诉我们，品牌延伸虽然能为企业带来诸多利益，但它也存在较高失败率。企业要做的就是利用其优点，同时把可能的风险控制在一定的范围内，品牌延伸的策略就是“适度”。

   品牌延伸是借助于已成功的品牌，扩大品牌所涵盖的产品组合或延伸产品线，利用成功品牌的声誉，推出新产品的过程，使新产品投放市场伊始即获得原有的品牌优势支持。可以说没有原品牌的力量，就没有所谓的品牌延伸。
    作为品牌经营的基本策略和方式之一，品牌延伸早在20世纪初就盛行于欧美发达国家，世界著名企业大多是靠品牌延伸实现其快速扩张的。据统计，过去10年中，美国新崛起的知名品牌中有
2/3是靠品牌延伸成功的。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，它一贯奉行“多品一牌”的策略，依靠不断创新的技术优势，通过品牌延伸，形成了一系列为消费者信赖的高质量的索尼产品，从而引领了电子产品技术发展的潮流。
   但是，品牌延伸往往会模糊品牌定位，混淆品牌概念。如早期的派克笔高贵典雅，是身份与地位的象征。自从派克为扩大市场占有率进入低端市场、进行品牌延伸推出3美元的低价派克笔以来，派克公司非但没有打入低档笔市场，反而在高档笔市场大为失利，损害了原有高贵的品牌形象，更悲惨的是为竞争对手克罗斯公司进入高档笔市场打开了方便之门。
   以定位论闻名于世的营销学大师杰克·特劳特坚决反对品牌延伸。在其成名作《定位》中，他以很大的篇幅来论述“产品延伸陷阱”，指出最容易毁掉一个品牌的做法就是把该品牌加以延伸。
   品牌延伸是一把双刃剑，若使用不当，反而会给企业造成意想不到的损害。事实告诉我们，品牌延伸能为企业带来诸多利益，但也存在较高的失败率。企业要做的就是利用其优点，同时把可能的风险控制在一定的范围内，品牌延伸的策略就是“适度”。

         把握长度

    
    延伸长度太短，浪费品牌资产；延伸太长，“品牌伞效应”减弱，子品牌无法及时得到母品牌的有力支持，成长艰难。只有合理的延伸长度才能保证品牌延伸的安全，才能保证母品牌的形象不被破坏，也才能保证企业的健康持续发展。
   “百事”品牌定位为“年轻人的可乐”，这种独特的定位对消费者非常重要，消费者的注意力也集中于此，所以看起来风马牛不相及的可乐和T恤也能够顺理成章地结合。杭州娃哈哈集团实现了从儿童饮料向成人饮料的发展。这些品牌延伸战略使企业获得了加速发展的机会。消费者带着对原有品牌的信任感，就会感到购买风险大大降低，就愿意试用或购买延伸产品。但是品牌延伸不是橡皮筋，可以越拉越长。而且即使是橡皮筋，太长的话，超出它的极限也会断。
    凡事适可而止，否则就会产生负面影响。如海尔产品延伸到药品行业，娃哈哈延伸到童装行业都被指认为品牌延伸的“败笔之作”。因为一个品牌同时被用在两种或多种不同类别的商品上，很可能模糊消费者的视线，这一品牌也就很难再成为类别产品的代名词了。
    这样的案例很多，如美国“雪佛兰”汽车曾是家庭轿车的代名词，但当“雪佛兰”生产线扩大到卡车、赛车后，“雪佛兰”在消费者心目中的品牌意象便模糊了，导致“雪佛兰”轿车的市场占有率急剧下降，而“福特”汽车则乘虚而入，占据了第一品牌的宝座。美国Scott公司生产的舒洁牌卫生纸是卫生纸市场上的头号品牌，但随着“舒洁”餐巾纸的出现，消费者心理发生了微妙的变化，原产品的销售也受到影响。
   “金利来，男人的世界”将金利来品牌的定位表达得简洁明了，然而精巧的“金利来”女用包却模糊了品牌定位，不仅削弱了金利来品牌原有的男子汉的阳刚之气，而且也未能得到女士们的欢心。这种不合理的品牌延伸造成消费者的心理混乱，还影响了原有品牌的市场定位。

      控制速度

    
   所谓欲速则不达，品牌延伸不是运动场上的赛跑，速度越快越好。速度太慢，浪费品牌机会；速度太快，造成母品牌被严重透支。宝洁公司的清洁剂，从1939年开始品牌延伸，到目前才延伸出了像汰渍、欢乐、德希、碧浪等二十余个品牌，平均3年延伸一个，但每个品牌都成了世界名牌。
   1995年，五粮液开始实施品牌延伸战略，首先在福建地区，同当地的经销商合作，开发试销“闽台春”一举成功。后来又延伸出五粮醇、五福液、金六福、铁哥们、京酒、浏阳河、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液等百余个品牌。其延伸速度是宝洁的36倍。数量之多，速度之快，恐怕前无古人。虽然品牌延伸的策略降低了新产品导入市场的成本，但是百余个品牌，绝大多数处于成长期，都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持，“五粮液”已经不胜其累，品牌资产被严重透支。

        突出特点

   五粮液在全国各地实施区域品牌延伸战略，一地一个品牌，一个品牌一种特色。其品牌的竞争力已是其它白酒品牌所不能比拟的了。但是五粮液延伸出的百余个品牌，价格主要集中在30-80元之间，看不出在风格、个性和消费者群体上有什么差异。大量同质产品挤在相同的市场空间，由于缺乏足够的市场容量而自相残杀，既破坏品牌形象，又破坏渠道体系，还造成市场混乱，给五粮液公司的发展掘下了一道致命的陷阱。
   在宝洁的洗发水中，飘柔强调柔顺，潘婷强调亮泽，海飞丝去头屑，沙宣专为东方人开发，几个品牌互为支撑，形成了一个洗发水品牌群。一品多牌的品牌延伸策略，可以通过占领更多的柜台增加进入消费者比较空间的机会，来达到挤压竞争产品的目的，同时，也显示出自己在市场中的主导地位。
   在食用油领域，中国粮油食品（集团）有限公司拥有一个与福临门齐名的“金龙鱼”品牌，但中粮认为它与福临门市场重复，没有市场区隔，会互抢市场，再加上有商标纠纷，所以忍痛割爱，出让了金龙鱼。结果金龙鱼直接成为福临门的强劲竞争对手，与福临门进行顽强而残酷的市场竞争。中粮如果坚持以一个母品牌为核心，借鉴宝洁式的品牌延伸道路，完全可以在食用油领域推出多个子品牌，去占领不同的市场。

选择时机

   在企业快速发展阶段，品牌延伸经常被广泛使用。品牌延伸的时机并不是越早越好，相反，在市场发育的早期，延伸出的品牌比新品牌获得的市场份额要小，生存的可能性也弱。这是因为在市场引入期风险较大，如果产品失败，品牌延伸就会损害到母品牌的形象，品牌延伸应延后推出。
在市场相对成熟的条件下进行品牌延伸，就可以最大限度避免不确定因素带来的风险。雕牌从洗衣粉开始扩张，速度极其惊人，最令人瞩目的是几乎每进军一个新的领域，都有不小的收获。这在日化界是绝无仅有的。这是雕牌充分利用品牌优势，选择恰当时机的结果。
   每涉足新的产品，雕牌都显得有条不紊，出手也是力度十足。像雕牌牙膏，一上市，广告就标新立异，以离异家庭的情感为纽带，深入人心，再加上高密度的播放，短短时间就完成了知名度与美誉度的建立。正是雕牌充分准备把握时机，才能推出一个，成功一个，这与很多日化企业多品种销售的不温不火形成了强大的反差。
   而长虹集团在彩电业方面取得巨大成就时，并没有好好抓住时机及时开发新的产品，导致彩电利润下滑后，没有一个产品能代替彩电成为长虹的经济支柱。
   要实现适度的品牌延伸，关键要使品牌传播用同一种声音说话，保持延伸产品与母品牌核心价值相一致，例如隆力奇品牌延伸始终围绕核心竞争力——蛇制品进行。进而把握时机，实现合理的延伸长度和速度，突出产品特点。