乳业巨头争战：伊利VS蒙牛

  如果说，上世纪80年代初到90年代初期的十年是中国乳业发展的第一波争战，那么上世纪90年代中期至2000年初的十年则是乳业的第二波争战，此次争战打破了初级阶段形成的“南光明、北三元”两强局面，发展为诸侯纷争，众品牌林立的态势。也就在这一阶段，老大“光明”、老二“三元”备受排挤，同时伊利、蒙牛飞速崛起，并坐上了乳业第一、第二把交椅。而随着伊利、蒙牛2005年年报的分别出炉，两家公司以远超第三名光明50％以上的销量，彻底巩固了第一集团的位置，也宣告了乳业市场两雄争霸的格局产生。

数据盘点：
销量第一VS利润第一

   伊利2005年报表明，其2005年实现主营业务收入121.75亿元，同比增长39%，其中液态奶、冷饮和奶制品业务销售收入同比分别增长53%、4%和22%。净利润2.93亿元，同比增长22.69%。而2005年蒙牛乳业主营业务收入达到108.25亿元，营收首次突破百亿大关，较上年增长50.1%。公司净利润也比去年增长43.0%，达4.568亿元。
   按照年报公布的先后顺序，蒙牛是国内第二个跨入百亿行列的乳业巨头。但有意思的是，“双雄”年报再一次出现了类似于2004年的情况。虽然伊利的主营业务收入再次压倒蒙牛，但其2.9亿元的净利润却低于蒙牛。2004年，伊利在主营业务收入比蒙牛高15亿的情况下，净利润仍比蒙牛低0.8亿。
   伊利从2005年的“高管事件”中迅速走出低谷，仍保持了乳业老大的身份，证明了潘刚推行的“精确化管理”和下半年开始的奥运营销已初现成效。而蒙牛也凭借着自身擅长的事件营销，在不停的亮点下快速挺进。两种不同风格的乳品企业，却同时超越了百亿的营收大关，它们的品牌之路是针锋相对还是殊途同归？

企业文化盘点：
步步为营VS借势创新

   在业内，伊利一直以低调务实著称，它认为，要把一个企业做大、做强，绝不是靠在市场上搞一两个活动，迅速提高知名度，就能长久的。2006年，伊利从加大市场投资力度，到加大营销推广力度，从全力推行“精确化管理”，到借助奥运跻身于顶级品牌行列……其一系列的举措都是为了全方位整合优势资源，以提高伊利的赢利能力和持续成长性。
   在潘刚接掌伊利以来的日子里，我们可以认为伊利一直在做着“在继承的基础上调整，在夯实的基础上扩张，在稳健的基础上发展，在整顿的基础上提高”的工作，一切都围绕着“国际化的伊利”这一目标而努力。伊利四大主系列产品的新建和扩建项目，已在全国范围内全面启动，仅2005年已批准投资立项金额就高达12亿多元。而和长富联姻独家合作，更是巩固了其在长三角和珠三角的优势。与此同时，伊利进行了渠道创新，突入二、三线城市、县乡镇市场，打下了较好的市场根基。在奶源建设上，伊利更是不遗余力，以东北、京津塘、呼包为轴心，不断扩大和开发新的奶源基地，逐步形成呼包奶源圈、京津冀奶源圈以及东北滨州线奶源圈，实现了区域大循环的目标。
   在产品开发上，伊利在坚持自主创新之外，也有较大市场动作，其与芬兰维利奥公司合作，取得在中国5年独家使用全球著名益生菌LGG的权限。同时，伊利与科技厅共同发起建立内蒙古乳业研究院，与国家知识产权局共同组建了中国第一家乳业信息平台，还与利乐公司共同组建乳业专业学院，启动学院战略以加强人才储备。
   由此可见，伊利的品牌发展之路是有迹可寻的，战略与战术非常清晰，走的是一条“长线”品牌发展路线。以消费者需求为基础，从消费者对伊利产品的接受到喜爱，再到对品牌的忠诚；从理性诉求上升到情感利益的满足；从物理属性提升到精神追求与塑造文化品牌的境界。以此逐步建立独特的、有生命力的、属于伊利自己的品牌形象。
   相对于伊利的稳健，蒙牛则更善于不断借势升级。从最初的“为内蒙古喝彩”，到提出“中国乳都：我们共同的品牌”、到后来的航天员专用牛奶、运动员专用牛奶、志愿北京首席合作伙伴、万人草原游、再到蒙牛酸酸乳超级女声，蒙牛都是在不同时期用这些连续的事件营销构成蒙牛品牌的高速成长通道。
  而且，相对于其他食品企业，也没有谁像蒙牛一样重视创新。就如同，在大家都将眼睛盯着餐饮奶，都在包装变换里打转，都在考虑怎样跟上别人，都只盯着下一场价格战时，蒙牛却在改变思路，让牛奶饮料时尚起来，这就是创新思维。在每一位蒙牛工作人员都要逐月填写的表格中，“工作中的创新”是一项必填项目，创新已经成为蒙牛考核员工的一个基本内容。蒙牛就是用这样的制度约束，把创新动力融入到每一天的工作中，促使大家不断找到新办法、新思路。诚然，创新一定会有风险，但是创新带来的风险，在蒙牛看来远远不如守旧带来的害处。
   从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，利用各种事件营销策略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了其他竞争对手的打压，最终成为乳业双雄的一支。

品牌诉求：
奥运营销VS娱乐营销

   伊利和蒙牛都拥有得天独厚的绿色大草原资源，这种自然资源为它们提供了丰富的、优质的奶源，地域性的自然资源也理所当然地成为伊利品牌定位的强力因素，所以在过去很长一段时期内，它们的品牌定位在绿色草原概念上。
   然而后来，两家企业不约而同地放弃了绿色草原概念，开始了新的品牌定位。主要原因不外乎以下两点：一是绿色草原已成为多家企业共同的品牌诉求点，已不存在差别化了；二是企业发展壮大，随着各地异地建厂、异地投资奶源基地，用地域资源优势作品牌定位的局限性暴露无遗。
   随着市场经济向高层次发展，中国乳品企业的经营环境也发生了变化，将逐渐从低层次的价格营销过渡到较高层次的质量营销，再过渡到乳业营销的最高境界——品牌营销即文化营销。外部环境的变化使乳业文化营销成为必然，也成为乳品企业发展的必要。　
   就乳制品而言，绿色、健康与阳光激情是与其品牌形象紧密联系在一起的，而2008年北京奥运会无疑是最好的传播载体。相对于与娱乐营销，奥运营销所传递给受众者的相对感受是不一样的：它是一种公益性事业，而不是商业行为。伊利新的品牌定位是“为梦想创造可能”，而这个梦想，按照伊利的说法就是，能够让亿万中国人都能喝上牛奶，从而强壮整个中国；而赞助2008年奥运会也无疑是倾企业之力来为强壮中国做自己能做的贡献。所以，伊利的“梦想”并非是一般的“梦想”，而是一种社会责任感的体现，一种企业公民的良好塑造。与之相比，任何的娱乐营销，即使传播载体再好，也会给人一种商业性和功利性的感觉。我们看蒙牛的营销策略一直是在旗帜鲜明地走娱乐化的道路，几乎每个产品都要挂上一个娱乐化的节目或者活动做为载体，这样的营销策略，相比较伊利一直秉持的社会公益与企业责任为主要诉求的策略来说，缺乏持久的生命力和大气。
   赞助奥运会，至少给伊利带来以下好处：首先，以赞助奥运会为标志，伊利作为中国食品的代表，有史以来第一次携手奥运，第一次进入全球顶级品牌的殿堂，在激烈竞争的乳制品行业脱颖而出，品牌形象得到质的提升，将大大增强市场信心，也将大大稳定客户忠诚度。
   其次，伊利能够展示自己中国食品业领袖的风采，让人们接触和欣赏伊利的企业文化。同时，借助奥运通道，可以打开一扇面向世界的窗口，强化伊利在全球范围内大事件营销的力度，使全力提升品牌形象成为可能。
再次，伊利已经是一个营收达百亿的公司，在行业内业绩遥遥领先。现在，赞助北京奥运，得到了在未来三年中最耀眼的推广平台和营销载体，获取绝对排他的权益，伊利占尽布局未来的先机。而奥运的影响力在北京奥运会结束之后并不会马上消退，而是延续几年甚至十年左右，伊利必将受益无穷。
   让我们回过头来再看看蒙牛的营销策略，它更多地采取了娱乐营销的手法。所谓娱乐营销，就是借助娱乐的元素或形式将产品与客户的情感建立联系，从而达到销售产品，建立忠诚客户的目的的营销方式。从娱乐营销的原理分析，娱乐营销的本质是一种感性营销，感性营销不是从理性上去说服客户购买，而是通过感性共鸣从而引发客户购买行为。
   蒙牛酸酸乳超级女声成功的关键是选择了个性化产品和个性化媒体事件的准确对接，将传统产业与文化创意经济巧妙地结合在一起。作为一种以提升品牌整体价值为目的的整合事件营销，蒙牛在超女营销中主要把握了这样几个法则：

符合文化特性
   事件营销主要存在于两种形态，一种是借势，一种是造势，充分利用这两种形态能为企业节省更多的广告费用，而达到广告所不及的品牌传播效果。借势和造势都可以利用危机事件或策划特定事件，充分传播品牌属性，所以必须符合品牌所指的特定群体的文化特性。蒙牛酸酸乳品牌定位年轻而又有活力，主要目标消费群是年轻女性，而“超级女声”代表了新一代都市女性的“年轻”、“活力”和个性，选择这个事件作为载体，使酸酸乳的个性化元素得到了充分展现，为产品找到了最符合文化特性的营销形式。

目标明确
   事件营销必须要明确一个目标，整个计划应有效地围绕这个目标制定，并有效地服务于这个目标，事件本身要与宣传目标有机结合，不能生搬硬套。

 把握舆论导向控制力

   事件营销本来就是“借力打力”或者“用力打力”，而这些都离不开媒体，因此在事件营销中，要有绝对的媒体舆论导向控制力。蒙牛凭借自己坚强的执行力，以湖南卫视为核心媒体，整合网络、平面媒体、广告等多种营销手段，在整个营销中很好地控制了舆论导向。

结尾语

   企业要将自己的核心认同和价值观有效地传达给消费者，需要确立一个价值主张，企业的一切传播和营销活动必须围绕价值主张来进行。在目前产品同质化日趋严重的今天，关键是在于寻找不同于甚至优越于同类产品的利益点。
   一个品牌被消费者接受和认知，它必须具备核心价值和个性。品牌管理的核心工作，不仅要监管产品质量过得硬，还要从企业文化中提炼出可以引起目标受众情感共鸣的核心价值，并将它负载在产品的整合传播中，通过日积月累品牌，并在此基础之上形成不同于竞争对手的品牌个性。因为产品的同质性越来越强，唯一能够区别于竞争对手，不被技术更新换代而淘汰的只有品牌的价值和个性，两者构成品牌生命的基因和品牌最重要的附加值。
   稍作留心，我们便会发现同类别的成功品牌往往都有一个优秀的竞争对手存在，他们彼此在战略战术上针锋相对，在品牌博弈过程中不断完善和超越。这样的例子在许多行业都能信手拈来，可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基便是典型的例子，它们在品牌的博弈中共同成长和完善，把一些跟进者远远甩在后面。我们希望伊利和蒙牛也能如此，在不断的竞争中，塑造各自特有的品牌力，诉求独有的企业文化，从而互惠竞争，最终共享成功。