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探寻“中国制造”的力量与底气

2014-08-13 10:18:44 中国质量新闻网
主持人:陆  一

  嘉  宾:周其仁  北京大学国家发展研究院院长

  董明珠  格力集团董事长、格力电器董事长兼总裁

  陈春花  新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官

  开场白:

  移动互联网时代,“中国制造”头上的光环看似正在消褪,但工业精神在中国还远未深入人心。“中国制造”的未来,想象空间有多大?4月25日至26日在北京召开的2014中国商界木兰年会其中的一个环节,企业家和经济学家们专门探讨了什么是中国制造业力量和底气的基础。下面我们请几位与会嘉宾发表他们的真知灼见。

  ●主持人:首先请周院长谈谈我国制造业的崛起靠的是什么?

  ●周其仁:2002年的时候,中国对美国的贸易已经是大量的“出超”,我们的制造比出口多,创造了很多顺差。在美国引起了很大的反应,国会组织了一个经济调查团,在中国搜集了很多数据回去,出了一份报告。那个报告我记得最关键的论据有一条,说中国制造业工人的平均薪水是每小时64美分,当时美国工人是大约21.6美元。算下来,大概中国制造业工人的小时工资是美国制造业工人的3%,报告结论说找到了中国制造业崛起的原因:就是工人的工资低,工资低,成本就低,成本低所以有竞争力。这是当时很流行的一个看法。我觉得这个论据有问题,因为我国在改革开放之前,工人和农民的收入更低,但是那个时候中国没有强大的制造业,也没有出口,所以并不是薪水低的地方就都有制造能力。因为劳动力是要素,要素便宜,当然有竞争力。但是要素不能直接变成产品,要素要经过组织才能够变成产品。工人如果不组织起来,没有工厂、车间、流水线,没有指挥,没有定战略,也生产不出产品来。中国制造业的崛起到底靠什么呢?我国改革开放之前的体制是什么特点呢,人很穷,工人、农民很穷,技术员、干部也很穷,但是我们的组织生产的方式很贵,缺乏竞争力。改革开放最重要的是把这种落后的生产方式拧过来了,劳动力成本比较低,组织方式有变革,组成了现代类型的公司,特别是发挥了企业家做决断和管理的才能。再加上国家的大环境的改变,走市场化的改革路线,这才是中国制造业力量和底气的基础。

  我上星期在上海调研,在港口,看到有那么多产品要经过船运走向世界,现在最大的集装箱船是1.8万个标准箱,装箱的时候,离地面的高度五六十米,船舱里面的高度是二三十米,集装箱往船里吊是要技术的,所以船上的搬运工完全跟叉车工人一样,坐在几十米高处做业,这需要许多年才能练就这个本事。后来港口的老总就讲,我们核心的竞争力就是这批开吊车的工人。现在上海港已经是世界吞吐量最大的港,超过了新加坡,也超过了欧洲的港口。所以这和今天的题目有关,制造业的力量和底气有很大的一部分是来自于工人。中国是从农业化走过来到工业化的,我们今天的许多工人多少年前就是农民,农民的工作和大工业的工作是完全不同的,所以需要组织、管理、训练和氛围,要鼓励他们,重视他们。其实天下好的工厂,不管是东方的还是西方的,能把好产品做出来的,没有不尊重工人的。所以,无论是国企还是民企都要重视员工,因为生产力、生产率是附在人身上的,离开了人,没有创造氛围让他持续努力,也就不可能有持续的生产力。

  ●主持人:格力这些年的发展是有目共睹的,请问董总,格力的发展最关键靠什么,格力的力量和底气来自哪里?

  ●董明珠:中国改革开放初期的时候,我国的工业是不发达的,在我印象中,如果一个大企业,做到一个亿,在当地已经是不得了的。那个时代企业的会计都是手工记账,格力去年已做到1200亿,如果还是靠手工记账的话,一个企业光会计就要上万人,可能还不能满足得了,时代发展变化了,互联网时代、大数据时代给我们带来了很多的便利,比如说格力现在在全国有很多的基地,我们如何准确掌握他们的信息,互联网、大数据就起作用了。所以我们要随着时代的变化来适应时代的发展,甚至是引领时代的发展,这就是我们的底气和力量。那么格力电器究竟靠什么发展?2006年的时候,在家电行业我们是第一名,第二名和我的差距只有13个亿。但是到了去年已经拉开了接近500亿的差距,这个时候我觉得比得就是企业的竞争战略和目标管理水平。

  一个企业家必须有超前的意识。2011年当我们做到800多亿时,我们有9万6千多员工,如果按照这个势头发展的话,当我们做到1200亿时,我们需要13万员工都不够。去年我们做到了1200亿,而员工降到了7万多人,人员减了接近两万,但是我们的效率提高了,销售、经营获得了370亿的增长。这一正一负,靠什么,是靠管理的提升,管理有两个方面,一个靠人,另一个靠制度。外国的舆论指责格力电器是血汗工厂,这是莫须有的罪名。我们一线的工人工资能拿到五六万元,一人一居室的房子,有免费午餐,国家的五险都上全,要说格力是血汗工厂,我觉得中国家电行业就没有不是血汗工厂的了。我认为别人怎么说不重要,关键是企业的领导者要有底气,要有力量,这种力量来自于你的员工,一种是你对员工的关爱,另一种是制度上的管理,对每个人要有统一的标准。比如说我们公司有一个是车道,另一个是人行道。不管车道上有没有车,人都不能走到车道上去,走上去就惩罚、开除。很多人认为这种管理是不尽情理的,但是我觉得这就是规矩,规定的制度是绝不允许违背的,这并不表示企业不关爱员工。我们在生活上给员工创造了很好的条件,给他们提高待遇的同时,更注重对员工的培养,培训工作抓在了前面。使每一个员工意识到个人和集体两者是结合起来的,没有集体的力量,个人是很渺小的。所以企业的发展,不是因为一个企业家富了,来考量一个企业的发展,而是让所有的员工能够在好的环境下有安全感的工作,生活质量能不断地改善。

  另外,一个上市公司,一定要对股民负责任,格力电器上市以来到现在没有一年是不分红的。当年的原始股一块钱一股,如果谁有一万股,留到现在不卖掉的话已经是几千万了。这就是对股民负责任,是不是有这些就说明企业做得好?我觉得不是,还是要考虑国家的利益,企业要以纳税为光荣。

  ●主持人:陈总既是企业的领导者,同时也是一位学者和老师,她研究中国企业的发展已经20多年,下面请陈总跟大家分享一下她的研究成果,以及企业持续领先的关键要素是什么?

  ●陈春花:其实中国企业今天遇到最大的挑战是这些领先的企业能不能够持续地领先。我们都关注中国制造的底气和力量到底在哪里?其实很明确,制造企业关键要看制造能力,这里面包括生产效率,组织的能力和员工的能力。

  我从1992年开始对中国企业进行研究。当时有一批非常优秀的公司,其实现在都不在了,不光是在中国,国外也是一样。如果一个企业想持续保持领先的话,它就必须先拥有四个关键的要素,我把它称之为导入要素。第一个要素是企业的领导人必须是一个英雄的领袖。就像刚才董明珠所讲的,一家企业首先要对员工好,其次要对股东好,最重要的是要能纳税,对社会和国家好。我想这是一种真正的领导者,真正的领导者必须是一个英雄,必须是一个领袖,英雄是能够推动行业的进步,领袖是能够让员工成长。企业领导要有能力真正了解行业的变化和进步在哪里。

  第二个要素是管理方式。什么样的管理方式是最能够让企业领先的管理方式。我的结论叫做“中国理念,西方标准”。因为西方的标准,实际上是可以产生绩效的,是很好的技术化的标准。中国的企业很大程度上没有产生绩效,我们总是希望制度是有例外的,有例外就没有刚性,没有刚性的制度是不可能保护绩效的。我认为核心是解决两大问题,不要以人为本,而是以执行为本,不要以执行为导向,而是以流程为导向。

  第三个要素是经营过程中到底重视渠道还是品牌。2005年之前我非常认真地告诉大家说中国的企业想成功一定是以渠道为重,我的观点是决胜终端,渠道为王,我提请大家不要怕跨国企业的品牌,你的产品只要比别人卖得快就可以了。2005年之后,我本人有一个很大的变化,我跟很多人讲说你必须做品牌,不管你有没有能力,为什么?2005年之前,渠道是最重要的,因为那个时候顾客很多,产品不够,所以卖是最重要的。但是从2005年之后,产品很多,顾客不够了,所以我说一定要做品牌。互联网经济带来一个最大的特征,是赢者通吃,就只认品牌了。所以这种情况下我们更需要大家记住,品牌的力量和影响,

  第四个要素是希望大家能够去构建一个战略上的利益共同体。在今天,我认为领先的企业,或者是说优秀的企业,他们共性的东西,是他们的战略绝对不是只考虑企业自己,一定是考虑产业链和价值链的共赢,这是他们做的最重要的部分。

  总之,如果你的企业想领先,企业领导者必须引领行业,培养员工。企业的管理方式必须是有刚性的规则,要考虑职业化程度。企业必须关注渠道和品牌,更重要的是企业的战略要能够形成利益共同体。

  《中国质量技术监督》2014年5月刊
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