中国企业如何把握“走出去”战略关键点

    主持人：陆  一

    嘉  宾：孔令龙 国家发改委利用外资和境外投资司司长

           张  芃  浙江吉利控股集团副总裁

           万  钧  长沙中联重工科技发展股份有限公司总裁助理

   开场白：经济的全球化和竞争的国际化是越来越明显的趋势，这是任何一个企业或者是行业都无法回避的，因此企业唯有选择主动适应才能在全球化的背景之下求得企业的生存与发展。2010年3月2日，“第八届跨国公司中国论坛”在北京召开，本次论坛的主题是“跨越危机聚焦中国——后危机时代跨国公司的战略机遇与合规管理”。本期“圆桌恳谈”的话题重点围绕中外企业合作“走出去”的战略选择以及中国企业走出去的模式创新与成功经验展开，下面就请几位嘉宾谈谈他们的看法。

    ●主持人：首先请孔司长谈谈我国实施“走出去”战略的相关政策与措施。

   ●孔令龙：我来自国家发改委利用外资和境外投资司，从这个名字可以看到是一个既负责引进来，又负责走出去的工作，我们司得主要职能就是制定相关大的方针政策以及重大项目的核准。下面我简要介绍一下我国“走出去”战略的相关政策措施。

   中国政府在世纪之交提出加快实施“走出去”战略，近年来以对外投资为核心的企业走出去发展很迅速，走出去与引进来已经成为中国对外开放的两个车轮。中国政府坚持和平发展、和谐发展、共同发展的基本方针，坚定不移地实施互利共赢，以及引进来与走出去相结合的开放战略。面对当前国际经济形势，中国作为国际社会负责任的成员愿意继续扩大开放，与各国一起秉承反对保护主义，避免政策内部化的共识，促进了跨国投资的发展，不断地提高国际经济的合作水平，为世界经济的复苏增添了活力，为世界经济的长期繁荣做出了贡献。我们将继续采取各项措施，支持有条件的中国企业开展对外投资。

   1．加强政府间的合作，通过与外国政府建立各种机制，比如说中国和俄罗斯有投资促进论坛；与非洲有中非合作论坛；与东盟还有10＋1的论坛，这些都是促进双方的相互投资。另外，采取积极地与外国政府签订投资保护协定以及避免双重征税协定，解决签证问题，提供进出口的便利等等多种方式，努力为中国企业创造良好的走出去环境，保护企业在境外投资的合法权益。

   2．坚持互利共赢。要求企业力争境外投资项目取得预期的经济效益，同时要严格遵守当地法律法规，坚持守信、守诺，履行社会责任，注重环境保护、保障当地员工合法权益，以及当地投资合作伙伴的合法利益，支持当地的民生事业。

   3．鼓励中外企业加强合作，中国企业可以充分发挥与外国合作伙伴在资源、资金、技术、市场信息等方面的互补性，采取更加灵活多样的方式努力寻求投资合作。经过改革开放30年的发展，中国企业与许多来华投资的跨国公司也建立了良好的合作基础。全球最大的500家跨国公司中，在中国投资的超过480多家，这些企业国际化经营能力很强，在很多国家都开展了卓有成效的投资，中国企业可以开展多种形式的合作交流，学习借鉴跨国公司的经营经验，发挥各自的比较优势，共同探讨一起到第三国投资，创新走出去的新模式，实现互利共赢。

   4．积极地推动服务业走出去。通过强化软实力促进中国企业的走出去，鼓励优势企业到境外从事贸易、旅游、信息服务、物流、快递、技术咨询，也支持教育、广播电视、文化艺术、中医、保健等行业走出去，宣传中国民族特色的文化，扩大在国际相关行业的影响力以及市场份额。

   ●主持人：近几年来吉利汽车实施国际化发展战略有目共睹，成功并购的经验也不少，请张总谈谈怎样才能把握并购的关键点，需要注意的问题是什么？

    ●张  ：中国市场是全球最具潜力的市场，汽车行业尤其如此，所以我们的国际化发展并不是说要放弃本土的市场，我们必须立足国内市场，但是同时要放眼全球市场。正是在这样思考的基础上，我们进行了一系列的国际化的实践。2005年，吉利在香港实现上市，为吉利汽车利用国际资本市场支持企业发展打开了大门；2007年，成功实现对著名的生产伦敦出租车的上市公司的控股；2009年，收购濒临破产的澳大利亚的DSI自动变速箱公司。通过这一系列的步骤和努力，吉利正在脱胎换骨，正在成长成为本土出生，本土长大的跨国性企业。

   跨国并购项目由于涉及的面比较宽，通常来讲时间也比较长，需要考虑的因素也比较多。我认为首先要有一个专业化的团队，另外要进行非常细致的项目规划，在操作的过程当中，严格地按照游戏规则来办事。在进行并购之前要回答几个问题，为什么要做这个并购，怎么样去并购，要并购什么东西，何时去并购，通过什么样的主体去并购。我们在进行并购的时候，都经历了这么一个过程，也经历了公司内部的讨论甚至争论。并购项目除了战略上的判断，还需要有一个具体的识别价值以及识别风险的过程。就识别价值而言，简单来讲有三点：一是通过数据收集研究论证这些环节识别出价值要素；二是根据识别出来的价值要素建立起价值的模型，要把它量化；三是量化的结果要跟相关的案例对比分析，以验证价值的合理区间。就风险防范而言，我们要关注两个方面，风险的识别和风险应对的方案。

   最后，我再把要点提出来供大家分享，要想成功首先是确定战略，战略如果错误或者是战略不清晰，走出去的每一步都不成功。其次是要有一个称职的团队，而且要有严谨的操作规程。第三是要了解游戏规则，不同的谈判对象，不同的国家，有不同的商业文化，游戏规则可能是不同的，如果对这个没有充分的了解，就不可能掌握主动。第四是有效的沟通，我们在过去的案例中经历过不同的经验或者是教训，从最简单的翻译错误到最复杂的商业条款就是无法达成共同的理解，这些从某种层面上讲都是沟通的问题，需要大家重视。

    ●主持人：请万总把中联重科走出去的案例和经验介绍给大家，我们与之分享。

    ●万 钧：中联重科，如果大家对这个名字比较陌生，但对我们的产品就比较熟悉了。全国60%以上的扫路车、垃圾清运车是由中联重科生产的，40%以上的混凝土机械是由中联重科提供的。

   中联重科走出去有一个重要的理论依据——裂变加聚变的全球化战略。所谓裂变是我们实行的事业部制，在经营、生产、研发、收入的分配上都有相对高的自主权。这些事业部逐渐地成为一个非常成熟的，有比较成功的营销体系，比较成熟的研发能力的独立的经营单元。我们的混凝土机械事业部单个销售收入今年预计将超过一百亿元。这些事业部发展到一定程度以后，我们认为它应该参与到国际的竞争当中去，怎么去参与呢，这就用到另一个概念——聚变。聚变是指当国内某一个事业部已经成熟、成长到具有比较大的影响力的时候，我们在国外寻求一个跟他对等的竞争对手作为并购对象，并购以后形成国际、国内两个市场的合力。对中联重科来讲，任何一个并购的目的一定是非常清楚的，一定是在国内已经有一个对等的，非常成熟的事业部，可以有足够的能力去整合、驾驭新并购的对象，这是我们的并购战略。在这种战略依据下，2008年我们并购了意大利的CIA公司，当时我们是这么考虑的：一是符合国际化战略，我们希望产生混凝土机械行业里的合力、协同效应。高端市场并购高端品牌对我们实现这个战略有积极意义。二是并购这个企业以后使全球混凝土机械行业格局发生了根本改变，中联重科由全球的第五变成第一大混凝土机械制造企业。三是竞争的考虑，当时这个企业要出售，如果我们不并购，被我们任何一个竞争对手并购了，那样的格局变化是我们不愿意看到的情况。

   说到并购的经验，有几点跟大家共享。第一，并购以后的整合，我们使用了双品牌的战略，我们并没有把CIFA这个品牌注销掉，因为CIFA这个品牌是有70多年历史的强势品牌、高端品牌，他对于中联重科中国制造的品牌是有很强的互补意义的。第二，我们相互开放市场。很多企业并购海外企业的目的是为了阻止它进入中国市场，但是我们采取了相反的措施，我们积极帮助CIFA进入中国市场，因为它作为强势品牌，在中国有足够的受众，有足够的品牌影响力，特别是当它可以利用中联重科完善的销售平台的时候，他将在中国获得一个相对高的成长。第三，我们借助共同战略投资者加快文化融合。这个并购当中我们邀请了联想集团的弘毅投资、高盛集团和曼达林基金，这些企业都具有非常丰富的并购经验，借助他们跨文化，跨地域的经验来帮助我们整合，最后取得了相对不错的效果。