如何在持续改进中追求卓越

    主持人：陆  一

    嘉宾：陈邦柱  中国质量协会会长

          叶玉森 人民电器集团有限公司总经理

          黄 贵  波司登股份有限公司副总经理

   主持人：面对全球经济增长明显放缓，经济环境中不稳定因素明显增多的新形式，首先请陈会长谈一下，我们的企业如何才能在复杂的市场环境中站稳脚跟？如何应对新的挑战？

   陈邦柱：当前，受美国金融风暴影响，国际金融市场普遍出现动荡，全球经济增长明显放缓。国内经济运行基本状况是好的，是比较平稳、健康的，但也存在一些突出矛盾和问题，特别是经济环境中不确定不稳定因素明显增多。在新形势下，广大企业如何通过提升管理水平、提高经营质量，在比较复杂的市场环境下站稳脚跟，实现企业的持续发展，已经成为迫切需要解决的问题。

   中国质量协会的宗旨就是服务，就是配合政府多做事，做有利于经济社会健康发展的事，做有利于企业提升核心竞争力的事。产品竞争说到底是质量的竞争，产品是生产企业制造的，企业是产品质量的原点。在新的考验面前，我们要结合深入学习实践科学发展观活动，着力把握实现科学发展的规律，创新观念，转变方式，破解难题，在政府和主管部门的领导下，和企业团结一道，牢牢抓住产品和服务质量这个基本点，推动以顾客为导向的生产、服务和质量改进，依靠质量提升竞争力，促进企业持续改进，提高绩效，共同应对新的挑战。

   全国质量奖的设立，就是要建立质量方面有效的激励和引导机制，通过树立追求卓越的典范企业，激励和引导我国广大企业提高产品、服务质量和经营管理水平，为顾客、企业及其他相关方创造价值，实现卓越绩效，提升企业乃至国家的国际竞争能力。实践证明，由于我们严格遵守了全国质量奖评审规则和工作程序，加强了对实施卓越绩效模式的正确引导，保证了全国质量奖设立八年来始终把握正确的前进方向，全国质量奖已成为我国公认的在质量方面的最高奖项。这项活动对促进企业转变观念，创新管理方法，提升竞争力，承担社会责任、树立典范榜样、赢得公众和用户信赖发挥着重要的作用。今后，我们还要坚持不懈地做好这方面的工作，让它真正成为推动更多优秀企业追求卓越绩效，激励、引导和促进企业提升产品质量、服务质量和国际竞争力的有效手段。

   主持人：请叶总谈谈，作为2008年全国质量奖的获奖单位，人民电器集团有限公司在导入卓越绩效管理模式后，哪些方面得到了提升？还有哪些方面需要改进？

   叶玉森：创奖3年来，公司通过导入卓越绩效管理模式，经营业绩持续攀升，销售收入基本上实现翻番的目标，新产品产值占总产值的比重增长较快。通过第三方测评，我们的顾客满意度、品牌认知度、产品性价比、产品使用方便性、经销商稳定程度和顾客忠诚度、产品使用安全性评价、交货及时准确率等指标结果逐年上升，产品质量水平、市场占有率、盈利能力、投资收益和流动资金周转率等大大提高，人力资源开发与管理得到持续改善，员工满意度不断上升，固定资产的保值增值幅度较大，战略合作伙伴数量逐年递增，总而言之，导入卓越绩效模式为公司发展带来了新的活力。

   “只有更好，没有最好。”我们只有不断改进，才能不断实现卓越。根据企业发展的目标，结合生产经营实际，公司需要改进的方面如下：

   一是优化信息管理系统，集成多系统应用平台，实现资源有效整合。下一步将原来的供应链系统、分销系统、生产管理系统、技术数据管理系统、财务管理系统、OA办公自动化系统进行有效整合，三家异地公司实时对接，确保公司信息传递畅通，知识传播迅速，实现无纸化办公。

   二是人力资源管理有待加强。公司将组织有效力量，在充分沟通和论证的基础上，完善人力资源战略规划的分解，制定年度人力资源计划，使人力资源计划的实施与战略规划保持一致。

   三是继续深化标准化管理工作。不断完善公司的工作标准和管理标准，并实时更新，将卓越管理模式纳入管理标准中，在公司内部分享。

   通过质量管理专家的评审指导，使我们对卓越绩效模式有了进一步的认识。现在，我们的目标更加明确，战略更加清晰，管理更为科学。

   主持人：请黄总介绍一下，波司登股份有限公司在全国质量奖的创奖过程中，对公司的绩效系统是如何进行分析、改进与创新的？

    黄 贵：作为国内最大的羽绒服制品企业，不仅在国内有着完善的营销网络，在海外也保持着稳健的发展。能取得如此成功，主要得益于公司一贯坚持以顾客和市场为中心、以品牌引领、市场精耕细作和产品服务创新三轮驱动的策略。

   在确定具体的绩效指标考核时，公司基于平衡记分卡的原理，按照品牌管理、销售、生产、设计开发等几大关键业务系统分别展开，在考虑了羽绒服装生产企业关注的重点后，将有关的数据整合成五个类别，即：财务、顾客与市场、学习与成长、内部管理、社会责任，公司从这五个类别分别确定相应的绩效监测指标。同时结合跨部门流程，将上述绩效指标从上至下层层分解，制定各岗位绩效指标，将绩效责任落实到个人。

   为了使公司的战略制定有较强的依据，公司每年都要有目的地选择大量的数据和信息进行分析，并定期与公司的竞争对手进行比较。公司建立了较完善的ERP信息管理系统，利用ERP系统进行实时的经营情况分析，及时掌握和了解市场、经营情况等方面的信息，以便及时进行决策。公司通过每年两次的年度经营工作报告的形式，依据公司绩效和能力评价指标的实绩和年度工作计划的安排，并按照：确认公司业绩指标实绩→明确与目标间的差距→调研、确认行业整体业绩状况→调研、确认主要对手业绩状况→评介公司主要成绩和不足→分析取得成绩和造成不足的原因的逻辑步骤对公司的绩效进行分析和评介。在组织绩效分析中，为准确客观地评介公司的整体绩效，找出存在的问题，实施改进，公司高层领导进行了大量的分析。分析内容主要有：成本-收益分析、客户分布分析、潜在客户分析、劳动生产率分析、市场份额分析、竞争对手分析、员工构成分析。

   公司重视对改进活动的管理，成立了以公司总经理为主任，公司各职能部门领导为委员的改进委员会。推行了“改进项目”制，制定了《改进项目管理办法》，包括产品开发项目管理、QC小组项目管理、TPM小组活动、合理化建议、提案等管理。改进活动实施过程中或完成后，公司对达到目标的改进活动进行认可和奖励，并通过多种途径来推广经验，实现知识共享。