海尔职代会：“三权”让渡再升级 激发全员创新力

10月30日，海尔集团公司第七届职工代表大会第七次会议召开，102名职工代表在会上畅所欲言、建言献策。会上审议通过了7项议案的修订，并发布了一系列改革举措，其中包括强化全员创客机制、进一步落实“三权”让渡、再次升级员工关怀机制、社会公益常态化等诸多亮点。

相较于此前，此次职代会传递出了诸多信息，其中，海尔“三权”让渡的进一步细化吸引了众多关注的目光。这里所称的“三权”，指的是用人权、决策权、分配权。这三大权力都是事关人力、战略及薪酬的关键节点，它们对于一个企业的管理者来说，都是如同命脉一般的所在。比如，用人权、决策权、分配权都下放了，怎么来管理员工？怎么来制定决策？企业会不会成为一团散沙？所以，从传统金字塔式管理模式的视角来看，无法理解更无法去实现这种权力的下放，因为它会带来无边界的开放“混乱”。

但是，反观海尔本次职代会，却做了更大胆的尝试：不仅没有把“三权”收紧，反而以决议的形式将下放的权力进一步明确细化：用多少人、怎么用人自主决定，时间管理自主选择，员工行为细则自主制定，这些议案的修订，让身处企业的平台小微们更加自主地根据自己的业务场景运用权力。

比如，职代会以议案的形式，确定了链群的自主时间管理。4档考勤时间可根据每个链群业务场景的不同进行自主选择，具体来看，可以选择从9：00到17：30的常规考勤时间，也可根据实际的业务情况，选择8：30-17：00等其他方案。这种弹性时间的选择，对于研发、IT等作息时间特殊的员工来说，是一次大的改变和升级，此后，员工可选择符合其岗位特性的时间管理方案。

此外，在员工行为手册方面，把原来的集团统一制定的《海尔集团员工行为规范》改为《海尔集团员工行为准则》，由“规范”改为“准则”，两个字的变化却蕴藏了本质的不同。海尔职代会上经过职工代表审议修订，突出了“行为准则”将由集团制定通则，链群制定细则，通过此举进一步释放了链群的自主性，让链群通过细则制定，更加聚焦自身业务，驱动员工实现自我增值。

如此多权力让渡给链群小微，海尔为什么要这么做？

从企业管理角度来看，对于初创期的小企业而言，它的目标就是做大做强，因此它的管理者更倾向于集中的权力来保证企业运转的向心力；但对于大企业来说，随着企业规模扩大，这种集权式管理的弊端日益显现，因为复杂的科层的存在，导致最了解市场和用户的前线员工却不能去自主地决策。这样的组织，在面对变幻莫测的商业环境的时候，注定是脆弱的。

海尔很早就意识到了科层制对于企业创新力的束缚，提出与其“让大象起舞”，倒不如把组织打散，化整为零。正如海尔的“人单合一”模式那样，“人的价值”必须被重新认识及重视，人是目的而非工具。强调人的价值，海尔选择了一条新的道路，通过打破传统组织结构，让员工化身创客，让大企业变革为一个孵化众多创业公司的生态平台，赋予更多的自主权，焕发作为创业公司的市场活力。

从这个背景来看，海尔通过职代会将“三权”让渡进一步升级，正是持续激活企业创新活力的具体实践。

如今，除了家电业务继续保持领先外，海尔在智慧家庭、工业互联网、生命健康领域也拥有引领优势，在这背后，通过“三权”让渡激发小微员工创新创造，是一个必不可少的重要因素。在中国品牌价值100强研究报告中，海尔连续18年居中国品牌价值100强首位；2019年，BrandZ?全球最具价值品牌100强榜单中，海尔成为BrandZ?历史上第一个，也是目前全球唯一的物联网生态品牌……这些都是海尔持续探索管理模式、激发小微创客创新活力所结出的硕果。

“人单合一 人是目的”，这是本届海尔职代会上的主题，也体现了海尔在物联网生态转型的过程中，始终聚焦于如何实现人的价值最大化。放眼长远的未来，海尔“三权”让渡的进一步明确是对“人单合一”模式的深入探索。在围绕创造用户价值，实现自我价值的高分享高增值基础上，海尔进一步为企业赋权，提升企业自主权，这对于处在传统管理模式的大企业来说，有着非同寻常的借鉴意义。