经济观察报 记者 陈月芹 进入地产行业20年，刘冰洋的职业履历经历了新鸿基、万科印力，再到旭辉商业开发板块。直到一年前，他接任旭辉建管总裁，这一次，他才觉得自己在创业。
去年中，旭辉控股集团CEO林峰找到刘冰洋，希望整合旭辉的商业开发和代建板块为“旭辉建管”，交由刘冰洋管理。
几个月后，旭辉被传未能如期偿付天津一子公司的非标债务，当晚，旭辉控股董事局主席林中发出内部信，首次对外展示了公司的困境。面对评级下调、境外债务加速到期等一系列资本市场压力，旭辉控股选择“蹲下去”，于11月1日正式启动境外债务重组。
内外交困下，旭辉建管这个2022年开始规模化运作、2023年二季度才迎来业务放量的年轻业务板块，被寄予了朴素又沉重的期望。
朴素是指在地产开发行业下行期，旭辉建管“希望多获取项目，多养团队，保有优秀的人才”；而沉重是指旭辉看到了代建行业冉冉上升的市场前景，希望能杀出一条血路。
刘冰洋接过了军令状和接力棒。
一年之间，代建成为一片红海市场，竞争日趋白热化，而“民企”、“旭辉已出险”等标签下，刘冰洋掌舵的旭辉建管花了很长一段时间思考：我是谁？我的优势是什么？我能为委托方带来什么价值？
我是谁？
经济观察报：旭辉出险对旭辉建管拓展业务有哪些影响？
刘冰洋：去年9月，旭辉被传出天津一笔非标无法刚兑，之后被评级机构降级导致境外债务提前到期，再到启动境外债务重组，那段时间我们折损了一大堆项目。
政府平台主要担心道德风险，比如它跟出险企业合作，怎么交代，怎么审计，能不能保持好的管理状态；民营企业主要担心旭辉出险，品牌不值钱了怎么操盘。
那段时间真的很难，但我一直保持乐观心态，坚信能走出困境。
慢慢地，业主也有清晰认识，会把轻资产业务和地产分开来看待。
庆幸的是，我们前期获取了很多项目，通过实际操作证明，我们这一批项目全部兑现了给业主的承诺。
我们是代建行业的新兵。委托方会有顾虑，旭辉自投项目做得好，做代建能帮我管好吗？这有赖于我们转型很快，首先，在最困难的时刻，队伍人心没散，95%的中高管团队都留在公司；其次，阵型没有乱，管理架构、服务程序都没有慌乱。
去年底，很多业主暂停跟我们接触，现在又重新来谈合作，特别是今年4月后，接触项目数量快速上升，有了这个基数，签约就是顺其自然的事了。
经济观察报：旭辉建管先后换了三任总裁，是不是代建难度超出管理层的预想？这两年你们的认知有哪些改变？
刘冰洋：认知上肯定有很大变化。原来做自投项目有一套逻辑，但做服务的逻辑变化跨度还是比较大，甚至有时候逻辑是不一致的。
开始我们把代建想得比较简单，认为有实力和品牌，从朋友圈里找关系比较好的潜在业主合作开展业务。那时我们急于拓团队、拿项目，过了一段时间才发现，没有把自己看清楚——我是谁，从哪里来，能干什么。
比如客户问：“你和绿城管理、蓝城、金地管理有什么不同？”一线同事回答不上来，因为没有认真梳理过自身，说明我们没有做好基础。
去年上半年，拿了很多项目，因为当时我们还没有出险，客户觉得旭辉不错，商业代建、平台公司都给了不少项目。
旭辉出现负面信息后，我们才意识到，需要静下心思考一下自己。
经济观察报：这一年来，旭辉建管做了哪些调整？
刘冰洋：我们梳理清楚了自己的特点，比如跟别人有什么不同，能给业主创造什么价值，采取什么姿态和业主合作，并把这些特点传递给团队。到今年，我们慢慢重建信心，梳理业务内容和特长。
从去年9月到今年3月，我们不断和潜在客户、业主沟通，把打法梳理清楚，同时靠在管项目高质量兑现，打消客户顾虑。
今年春节后，我们第一个规模最大的会就是代建专题，把代建业务逻辑、业务规律、能力要求、思维模式、工作标准做了调整，内部统一了共识。
能做什么？
经济观察报：各地土拍结果里，哪类竞得者是你们的潜在委托方？
刘冰洋：旭辉暂时不会在土拍市场出手，但旭辉建管可以帮企业看地，走共建模式。
比如我们和房企成立一个工作坊，前期帮他们在目标城市物色地块，提前帮它做策划。如果拍中，对方委托我们代建。
土拍市场有几类参与主体，一类是头部开发企业，争相涌向一二线，瞄准未来房价倒挂的板块，销售和利润有明确预期。
按照传统代建模式，不用看上海土拍，上海拿地的公司有开发能力，不会请代建公司。
苏州土拍市场分化明显，工业园区倒挂，价格预期清楚，有资金的主流开发商都去碰运气，他们预期明确，也不需要代建公司。但相城等板块，主流开发商不一定去，因为价格和预期不明确，这类区域的土拍主要是城投公司拿地，反倒成了代建公司的机会。
我们主要委托方来自政府平台公司，也有商业代建、民营企业和AMC，还有一部分是商业综合体代建。比如业主拿下一个综合体，得找专业公司操盘，做规划定位、设计开发等，我们刚好有商管和代建，可以把招商运营全链条做好。
经济观察报：目前在管项目中，哪类业务占比更大？
刘冰洋：政府代建和AMC占比70%以上，更关注的业主方向还是平台类公司。
这两年，平台公司的观念也在发生变化。2021年，平台公司开始在土地市场大面积托底时，以为只是市场遇冷的权宜之计，等市场转暖后可以转手卖给主流开发商，过去他们这么操作过，也成功过，但现在市场环境变了，他们发现托底后没人接手了。
这给了我们一个机会，用我们的专业帮助城投、平台公司成长为合格的投资商，将来很多城市的投资主体，真的很有可能变成平台公司。
未来，主流开发商只会选择有更明确预期的核心城市、核心板块，不会选低能级城市、弱板块，但这类区域仍然有市场，更适合政府平台公司来参与。而且平台公司客户很成熟，一旦服务好了，复购率很高。
代建企业只去做开发的一个细分环节，整个产业链形成专业化分工。代建行业应该优先解决的，也是终极难题，就是信任。有点类似于做基金，必须保证100%成功。如果有一次失误，至少在这一个地区，就可能全盘皆输。
经济观察报：很多公司因为纾困类代建“水很深”望而却步，旭辉建管如何切入、和资方合作？
刘冰洋：今年第二季度获取了两个委托方是AMC的项目，规模都比较大，一个在重庆，另一个在太原。
原来的AMC想法比较简单，去收购不良，再等新买家，中间做个转手就好了，但现在行业巨变，很多项目无法通过这种简单路径退出，因此资方需要思考如何把项目真正盘活，去开发、销售，解决操盘问题、现金流问题，最后将项目完成重组。
重庆的项目烂尾近7年，资方想直接转手很难，而我们提供了新的解题方式。它有大体量存量土地，我们一起参与到项目重组中，和当地政府、AMC、原业主等几方一起探讨。旭辉建管在其中发挥的作用是通过专业判断给出操盘方案，政府和AMC清楚知道各自需要再投入多少资金，能保证后续项目的运作和现金流安全，保证重启以后不再出现现金流问题和二次烂尾。
有了这个专业基础后，政府和资方再去做选择题就比较容易了，最后这个项目做了共益债，解决了很多问题。原来的购房者房子有了着落，金融机构有望把资产盘活，政府解决了民生问题。
重庆这个项目最难的是说服AMC，让它相信再投入钱能收回来。其实所谓说服资本方，不是说服一个人，而是说服几个部门，因为金融机构风控严格，如何统一他们内部的认知，最后完成审批，是一个很难的过程。
经济观察报：有些代建公司主打低价竞争策略，只要能养活团队就接项目，但因为前期没有做好沟通和尽调，不得不中途退出。代建的前期准备工作非常重要。
刘冰洋：我们现在中途退出的项目很少，而且我们还往前走了一步。
一般委托流程是甲乙方签约后，我们履行职责，去操盘，但现在我们已经将工作前置到帮业主去选地。
比如平台公司可能有很多地块可以选择，我们会帮它去看地，做投资测算，提出专业的建议。如果按照预期的楼板价拿地，能实现微利还是几个点的利润。
我们在安徽阜阳的第一个项目就很成功。同时期，有三个平台公司各拿了一块地，我们的委托方选择完全交由旭辉建管做全过程代建，我们的责任和考核指标很清晰；第二家看到这一局面，想着为什么不自建团队，就到市场上找优秀的职业经理人，还把旭辉地产开发的人挖过去了；第三家自己有一个小队伍，找了个咨询公司出主意。
这三种模式同时竞赛，结果是，我们只花了96天，示范区就开放了，去年12月底顺利开盘，目前卖了5个多亿，今年连续两个季度都是阜阳市销冠。另外两个项目至今还没开盘。
经济观察报：经此一役，委托方会看到代建的真正价值。
刘冰洋：是的。代建这一赛道很明确，而且市场空间会越来越大，核心就在于，经过市场剧烈下行，原来很多开发商吃的是市场红利，只要熬到周期上扬，第二年突然间房价翻了一倍，所有的投资错误、产品力缺陷都被掩盖了。
但现在没有重来的机会了。要做好一个项目，不是挖几个职业经理人的问题，大家开始发现能力不足不是一两个人的事情，而需要一整个体系和后台作支撑，包括供应商资源、集采优势等，这些都是企业的竞争力。
经济观察报：旭辉建管要做站在城投背后的公司。
刘冰洋：我们希望能努力做到这一点，也的确呈现了不错的业绩。我们在苏州操盘的一个项目，在非价格倒挂板块，今年3月开盘当天成交了16个亿，一个月就清盘了。
那个项目操盘难度很高，板块库存保有量很大，仁恒、龙湖、中海都有项目在售，而且土地楼板价格很高，委托方压力很大，操盘的几个核心维度稍微发生点变化，就可能导致项目亏损。
得益于对苏州市场的了解，我们针对这个项目做了十分详细的市场调研、客户访谈，将客群锁定在那个地区最顶端的改善需求客户。原来委托方想做200平方米以上的户型，认为地价很高，还得卖高价，只能做豪、做大，把配置标准做高。但我们调研后，和委托方反复沟通，建议做成170、190、220平方米的户型，因为这是能保证流速和相对高价格的合适面积段、总价段，最后这个项目均价卖到了3.28万元/平方米，超过了委托方预期。
这里还有一个开盘节点的小插曲。委托方原来想在去年底开盘，我们做了几次沟通，建议放到今年3月，因为我们预判开年后市场会有个小阳春，疫情防控政策调整后，过去积压的需求集中释放，最终市场证明了我们的预判。委托方觉得选旭辉建管选对了，就开始跟我们接洽进一步的合作。
定制化服务
经济观察报：目前众多代建公司的业务大同小异，旭辉建管单独拎出“定制化服务”作为主要业务，为什么要这么做？市场需求有多大？
刘冰洋：代建最本质的就是做服务，特别是B端客户成熟度很高，我们必须解读不同客户的真实需求，和自己的能力相匹配。同时，我也一直强调，做服务不能拘泥于狭窄领域和自己的舒适区。做重资产项目的开发强调标准化，因为开发商要用最高效的方式、最安全稳妥的方式做自己擅长的项目，那样风险最小。
但服务没有标准化。代建的资产都是委托方的，他们原来怎么做的投资选择，我们没有参与，为什么拿这块地不由我们决定，而我们要做的就是具备非常强的综合解题能力，这不是我一个人去做，不是我一家公司去做，而是我去整合资源，所以我说我们要做的第一件事是服务，第二要做服务型平台。
这个行业里最大的缺陷，是有钱的人不知道哪些项目是好的、安全的，有项目的人不知道去哪里找到钱，我们想做中间的嫁接人。
经济观察报：定制化服务目前有落地项目吗？
刘冰洋：6月我们中标了昆明盘龙区一个全民健身中心全流程建设管理服务的项目。
这不是只建设一个体育场馆那么简单，业主还有很多需求，比如场馆运营。而我们在北京五棵松有华熙LIVE，有凯迪拉克中心，一年承办70多场演唱会，有非常专业的场馆运营经验，品牌影响力也很强。
实际上，体育场馆这类项目对政府来说是民生工程，同时也是极重的负担，找代建方很容易，找个设计公司和总承包都可以解决掉，难就难在后期的运营。
经过反复沟通后，委托方也真正了解场馆运营逻辑，发现原来的想法不对，场馆不只是建个漂亮的壳，全国那么多体育中心、文体中心都空着，不能实现盈利，每年还要补贴上千万，老百姓也很少能参与其中。让场馆“活”起来，要有管理运营团队，但让政府临时组建公司、培育这方面能力太难了，不如用市场化方式，找成熟团队。
我们通过代建切入，首先设计规划到位，场馆功能配置到位，顺势接下全过程运维管理。
类似的定制化需求很多，包括一些政府也在跟我们谈产业项目。和场馆运营同理，我们具备办公楼招商能力，如果产业运营不够专业，我们可以整合市场上很多运营方，通过合作优势互补。
产业园不是租金模式，而是税收模式，运营方前几年会比较困难，政府要的是投资密度、投资强度和税收强度，因此前期去招揽优秀的企业，得开出3年免租、5年减半等优惠，运营方最后还是靠税收的分成盈利。
因此，招商运营团队前两年要花很多时间，成本高还收不来租金，前期收入成问题。那没关系，我们愿意把代建利润分过来，去补贴招商运营团队，等将来团队成熟了，把产业运作起来。我们愿意基于项目具体的情况，与运营团队去做短期的利润补贴和长期的收入分配。
经济观察报：每个代建公司都必须思考如何差异化竞争的问题。
刘冰洋：我们想做定制化建管专家，这是我们摸索出来的适合自己的定位。
我们擅长梳理业主的需求。首先是资管视角下的项目诊断。代建项目合作最关键的是，前期像医生一样望闻问切，先把项目诊断清楚，机会在哪儿？风险在哪儿？解决路径是什么？资源匹配怎么样？
强调“资管视角”，是因为我们现在做的代建品类很多，原来大家以为代建只是简单的来料加工，把面粉做成面包；但现在看，随着行业进入新阶段，资管理念一定会深入人心。
例如，很多住宅项目，以前购房者看中的是炒房赚个差价，现在不是了，未来楼市可能变成租赁市场，每套房就是一个资产，需要按照资产估值的维度判断，没有合理的回报率就支撑不住。
现在AMC也是资管视角，看项目能不能支撑其估值，将来资产能否保值增值，看回报率和IRR（内部收益率）有多少。
我们帮AMC去做代建，比如持有一个10万方的购物中心，委托方可能不是简单考虑投入多少钱、一年能收入多少钱、回报率几个点的算账逻辑。有些险资等金融机构考虑的是，买回来后几年内能退出，退出时估值多少，IRR能到多少。我在印力时做的七宝万科广场，最终兑现的收益率远远超出预期，7年时间年化IRR达到22%。
所以我们要用资管视角去做代建，强调综合业态、复杂业态的解题能力。商业是旭辉的强项，我们还有长租公寓瓴寓、教育、物业、养老板块，把这些资源整合在一起，对业主来说也是重要的价值点。
在楼市低谷往上走
经济观察报：经过一年多的爬坡，目前旭辉建管的管理规模有多大？
刘冰洋：我们从2021年7月确定了代建战略后，2021年底开始获取项目，2022年上半年获取了30多个项目，奠定了比较好的基础。后续因为行业和旭辉出现了许多变化，去年底我们经历了一段比较艰苦的时间，用了将近半年时间消化内外部不确定性。
所幸，今年4月开始，签约量厚积薄发，仅第二季度就增加了10多个项目。目前总管理面积接近1300万平方米，代建合同额将近8亿元。
经济观察报：除了认清自己，这一年你还做了哪些事情稳定军心、激励团队？
刘冰洋：目前旭辉建管是独立运作，我们快速出台了很多牵引激励机制，比如利益分享机制，这些动作很快拉动了一线团队的积极性。
我们现在要强调业务的独立性，代建和地产是两个行业属性，所以激励也不一样。这对地产也是好事，相当于能留人了。
每个一线同事做了贡献，比如参与项目拓展、设计、运营的同事，都能获得奖励。不仅拓展有奖励，项目获取以后，投后环节也有分成奖励，按照一定比例分给一线团队。一方面，大家很辛苦，另一方面也告诉大家，做好服务才有回款拿，才有真正的利润，员工才有奖励可以发。
项目来之不易，一定要珍惜。说实在的，每个代建项目比我们原来自投项目花的精力可能还要大。
经济观察报：去年8月，公司给你提的“朴素的愿望”——留存团队，今天实现了吗？
刘冰洋：现在旭辉建管大概有300多人，而且我们还在大量招聘。总部只有40个人，比较精简，以高量级的专家为主，大量的人才在一线。
经济观察报：业绩发力的4-6月反而是房地产市场持续下行的阶段，为什么会呈现这样的态势？
刘冰洋：去年我们判断，今年可能会有一个小阳春，但不会太长，而这个小阳春可能带来一些不利影响，因为一旦市场好了，开发商和委托方的心思更侧重自己开发。
楼市持续下行，对我们来说是一把双刃剑。
好的一面，我们获取项目会变得容易。市场越不易做，对操盘能力要求越高。相较开发经验不足的平台公司，我们更有优势，更容易被信赖、被选择。
另一个有难度的事是，地产市场下行，对代建公司兑现承诺、实现业绩，提出了更高的要求。
经济观察报：听下来，除了不出资，旭辉建管操盘项目几乎涉及开发全链条，能否理解为旭辉建管相当于旭辉的轻资产马甲？
刘冰洋：那还真不是。地产有地产的任务，建管独立运作。旭辉建管的资源，比如集采战采、供应商库、资源库方面，我们都用自己业务体系，这跟地产的逻辑不一样。
供应商给旭辉提供的产品和给其他客户的价格水平还是有区别的，如果完全靠地产那一套，套不动，所以我们建管自建了供应商体系，如果旭辉地产用的一些体系，供应商比较好的，那我们去跟他沟通商务条件，把他变成建管的战略供方。
凡是做代建的人员，都是完全到建管组织体系，劳动合同、薪资发放都是建管的，这部分相对比较独立和清晰。
