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郝炬:从三大挑战看物企如何打造竞争护城河

2022-09-28 12:54:20 经济观察网

经济观察网 记者 陈月芹 受房地产上游及宏观经济等多重因素影响,资本赋予物业股的估值空间也在降低。这是从头审视物业企业长期发展如何建立自身护城河的时间点,行业参与者都应客观审视自己的竞争力和价值。

9月25日,在经济观察报主办的2022蓝筹物业百强峰会上,睿信咨询总裁、睿观研究院院长郝炬作了《从三大挑战看物业未来竞争力》的主题演讲。

根据对物业行业的多年观察,郝炬总结了当下行业发展的5个趋势和特点,并提出思考:未来一段时间,物业企业通过什么形成自己的护城河?物业到底是不是一门好的生意?

他认为,未来两年,是物业行业进入一个历经发展-冷静-回归思考的阶段,行业会走向有聚焦的增长或者有质量的增长,他呼吁物业企业思考自身竞争力应如何形成,在聚焦阶段,物业业务包罗万象,甚至超出了企业的能力边界、资源边界,建议物企回归,聚焦核心主业和可以发力、重点进行资源投入的某几个领域,形成自身的优势。

以下根据郝炬演讲整理:

2018年到2020年是物业企业上市的高峰阶段,行业增长各方面都非常快,但从去年开始,既有外部的行业背景原因,也有疫情方面影响,资本市场端对物业行业的估值发生了一些新变化。

当下是从头审视物业企业长期发展如何建立自身护城河的时间点,以便客观审视自己的竞争力和价值。

我总结了现阶段物业行业的5个特点:

首先,市场格局非常有意思,前年我们说,行业进入一个棋局的中盘,目前已经基本形成“两超多强”的竞争格局,“两超”分别是碧桂园、万物云。2021年统计数据是,8家营收过百亿元,超过50亿元的有13家,这是整体市场情况。这意味着,未来一段时间,只是简单追求规模增长的时代可能已经过去,未来还会增长,还会并购,但行业增长速度会放缓。

第二,我们统计的上市物业公司30强,每年的平均增长速度在2021年还超过40%,部分企业有70%-80%的增长。到了2022年,我们发现,头部企业遥遥领先,与TOP30、TOP50的腰部企业差距在拉大,竞争更加激烈。

第三,从收入结构看,基础物业管理服务、社区增值服务、非业主增值服务的收入占比分别为6:2:2,基本成为主流结构,部分企业商业运营比重增加。

物业企业的营收已经开始多元化,业主增值服务也多元化,主要是空间和资产类业务比重较高,二手房中介、装修、社区零售类和生活服务类贡献收入占比也在逐步增加。当然,每家分类不同,金科的文旅做得比较大,二手房租售上,万科做得比较好。

第四,我们统计过,去年典型企业单方物业费收入水平和企业增值服务的单方收入,在2019年和2020年增长比较快,但从2020-2021年开始,增长已经慢下来了,预计2022年会增长得更慢一点。

第五,非住业务已成为上市物企的发展重点,此前两年,物业企业大部分的战略是业态升级和市场化拓展占比不断提升。非住业务对收入的贡献比例已经到30%以上,部分企业其实超过了50%,这是比较有意思的。

过去三年,物业行业经历了一个过山车式的发展阶段,形成了在很多行业里不可能出现的三角:一是增长快,平均行业增长40%以上;二是利润好,上市物业公司30强的平均净利率是13%,这意味着部分企业超17%,甚至超过20%;三是风险小,我们对上市公司中现金和营业收入的占比进行统计发现,平均占比达到50%左右,这意味着一年干10亿,有5亿现金存量,非常不简单。但这种情况能延续多久?某个时间点、某些企业可能产生效果,但对一个企业而言,能否长期保持高增长性?

基于此,我们需要思考,未来一段时间,物业企业通过什么形成自己的护城河?物业到底是不是一门好的生意?以前大家做收购、市场、外拓、合作、换业态,不管是在业态上还是增值服务类别上,什么都做,这是需要考虑的。

那么,物业管理业务市场竞争的护城河在哪里?2022年是一个很好的反思时期,当下物业服务行业面临着三大挑战:第一个挑战是,行业的成本刚性上升和物业费包干机制的矛盾。现在90%以上项目都是物业费包干,未来物业管理主业的效率和收益能持续提高吗?

第二个挑战是规模越大,就越能有更高的收益和竞争优势吗?这需要厘清规模总量大和区域服务密度高两个坐标的不同。现在物业合约规模已经超过了10亿平方米,但区域服务密度、管理幅度非常差。

第三个挑战则是,业务新和利润高是背离的,需要投入、持续发展才可能有高利润。如果物业公司把业务真正做成可持续发展,则面临另外一种挑战。那业主创新增值业务比物业费更赚钱吗?有时某一类业务,一个项目毛利率可以达到50%,但企业经营层面能不能实现?

从这三个角度来看,物业服务市场竞争的护城河在哪里?物业公司怎么打造护城河?

传统的经济学认为,服务业处于低效经济单位,成本持续上涨,生产效率提升远低于制造业,这就是鲍莫尔定律。服务成本随着时间增加不断增长,人工成本不断上涨,而相较之下,制造业的效率不断提高,能使成本降得更快一些。当未来服务成本中70%是人工时,物业公司怎么赚钱?如何解决这个问题?尤其区域片区浓度和片区服务密度不够的时候更需要考虑。

关于规模总量大和区域服务密度的讨论,万科已布局核心100多个城市,碧桂园300多个城市,虽然在管面积达到6—7亿平,但到了某个城市或者片区,整体服务密度就小很多;而区域聚焦型公司,像绿城、金科可能会好一些。增值服务业务上,物业公司面临的最大矛盾是,由于服务密度不够而带来的供应链无法有效整合合,从而降低成本、提高效率。

物业企业的业务增长有三个维度:收购合作、业态升级、业务重构,尤其业务重构过程中,如果你只是想做一个平台,只是想通过自己的资源来导入,那就有一个核心问题,你通过什么方式让合作方跟你合作?你通过什么方式来锁定合作方?如果是你自建的平台,你通过什么方式形成专业服务能力和规模效应?

物业行业是一个万亿级的市场,每个细分增值领域,不管是教育、零售、团餐,小的都有几千亿,但真正进入的时候,你发现细分领域也有很大的差别,最终是要形成一个较强的专业能力,能够直面该领域市场化企业的竞争。

我们认为,在数据上,物业在2022年上半年仍可能有数据增长,这还是2019年-2021年3年间并购潮后并表体现出来的,我认为快速增长、弯道超车的机会已经基本过了。

未来是一个聚焦的增长或者有质量的增长。因此,回头看物企竞争力提升,我总结为三句话——战略定力为先,护城河打造、能力提升是关键。

具体来讲,首先,发展方向是战略定力与护城河打造;二是必须回归初心,服务至上,口碑是关键;三是收购整合方面,可以关注纵向收购,而整合决定成败;四是做好城市聚焦,做强片区密度;五是科技赋能成为提效增质突破点;六是管理变革,通过组织扁平化、业务BU专业化、科技赋能化等,各方面都非常关键,尤其是物业企业在重点关注人均效能,压紧中间层级,提高管理效率成为当下的一个重点。

未来两年,是物业行业进入一个历经发展-冷静-回归思考的阶段,大家想一想自身的竞争力应该如何形成;另一个是聚焦阶段,之前可以做的事情太多了,这几年发现很多事情做不了,超出了企业的能力、资源边界,物业公司需要回归,聚焦核心主业和可以发力、重点进行资源投入的某几个领域,形成自身优势。

我一直看好整体物业行业和企业的发展,但我们拼的是一个长跑,而不是短期角逐。

(责任编辑:崔立明)
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