[博客随笔]丰田的雷区

    关于丰田的书，恐怕你在书店里能买到不下十种，我只能讲与丰田接触十一年来的感受。丰田公司一位大仙（这家公司有很多大仙，但平时看不出来）给我讲过一个故事，他问一位丰田人事部门的主管，说咱们的执行力为什么这么强，工厂看着不怎么样，却比世界上最先进的工厂赚钱赚得多？这个主管说：“丰田认为世界上有两种人，一种是听话的，另一种是不听话的。而我们只用前一种人。”大仙听完就傻了。

    丰田认为机器是可以改变的，但人不行，人必须是可控的，丰田要最大限度地发挥人的主观能动力，但绝不让人去产生导致企业后退的反作用力。在丰田，人像机器，机器像人。机器经常改造、革新，而人的工作可能几十年不变，丰田生产线上的人和机器没什么区别，甚至从拿一个塑料件，到把它装到车里用几秒种，手臂的动作幅度都是规定好了的。

    在日本堤工厂皇冠的生产线旁边，一块告示板上（丰田生产方式一个重要的道具就是“看板”），写明了这个工位应该有多少道工序，以及每道工序应该使用的时间：把A件装到B位置上需要3.7秒，而把C件装到D位置上需要1.8秒。丰田雷克萨斯小田原生产厂的工人在培训结束后都要考试，考的内容就是背诵每一道工序的技术要领。每天工休时刻，员工们会走到一个网状物体的前面，把手伸进去拧来拧去，这套设备主要是锻炼抓取螺丝螺母的准确度，让人想起北京王府井百货大楼的糖果大王张秉贵，一把抓——二两。丰田的工人也是一把抓——10个。

    丰田市是一座汽车城，靠近名古屋，在名古屋的居酒屋，也就是小酒馆里，年轻人晚上可以得到放松。我曾经坐在他们身边仔细观察，发现这些人其实是不一样的，有的人很开朗，大呼小叫，有的人很沉默，一言不发。但上班之后他们都是一样的人，机器人！这就是丰田生产方式。

    丰田的模式是步步为营、滚动发展，对机器绝不吝啬，该花钱改造的一定花大价钱，只要有地方，也能建造世界上最现代化的工厂，比如北九州和中国的广州，但是对人绝对抠门儿，复印纸两面用是真的，我就拿到过几份。门把手只用一种规格，社长室和洗手间的一样。

    但丰田也有毛病，它为什么很多年都害怕成为车界第一呢？它为什么要在最高管理层上不断动手术呢？健康的表面下亚健康的症状又在哪里？它是不是永远健康的企业？

    松本先生曾经是丰田总部的公关部负责人，丰田管公关部门叫广报部门，这家企业里有看不见的两条线，中国部有个广报科，广报部还有个中国室，叠床架屋有点儿像中国部分政府部门的条块分割，不怎么精益。因为这里重内不重外，重旧不重新，人积累多了总要安排个去处。日本企业成也萧何、败也萧何，这个萧何就是终身雇佣制，只要是丰田的员工，丰田帮你租房子，东京地价高没关系，租金替你掏主要部分，老婆孩子都不用着急了。我认识的这位松本先生拿起酒杯就冲我叹气，“我们家的钱都是老婆、孩子花，老婆要买好衣服、好化妆品，孩子上国中了，就喜欢打棒球。”丰田是大企业，就应该养着老员工，顺带养育他们的家属。

    一位到丰田总部实习的中国员工说，年轻人在这里只能等，没有放炮、升舱、坐直升机的机会，也没有人敢简拔你。他在总部一年，看到过比他职别高的两个人：一个专门负责会议室的灯光和音响，另一个则天天坐着。“他就在我对面那么坐着，什么都不干，当然也从不迟到早退。”而他自己则要干从搬运工到秘书的各种工作。

    丰田重老、重内、重军团，造成企业文化的弊端随着神话、故事、传统不断传承和沉积，现在的丰田更像一条悬河，自己高高在上，世界变化在下；产品平台的多样化使得管理成本增加，质量控制难度加大；丰田生产方式的进步开始落后于竞争对手，过去引以为自豪的不可拷贝性正在被以韩国和中国为代表的低成本企业所抄袭并提高，而反观自己，日本的以人为本却在被新一代年轻人的惰性所淹没。

    丰田的核心竞争力是以人来创造精确的技术化生产、技术化服务；德国大众与之相反，它是以精确的技术化生产、技术化服务来实现人性化。

    丰田的雷克萨斯是对人为关怀理解最深的品牌，你把车开进雷克萨斯的专卖店，专门为你服务的销售顾问从办公室凸出来的玻璃窗一眼就能看到你，电脑上输入车牌号，资料立刻调出来。你刚走出车门，对方的手已经伸了过来。日本的雷克萨斯车主还拥有一个头顶上的紧急呼唤铃，你心脏病犯了，一按，电话立刻接通丰田的电子生活服务部门G—Book，专门为你服务的接线小姐马上帮你联系救护车，比医院运作还快。而在德国，你找不到这样的专职先生和专职小姐，只能得到价目表上的服务。

    丰田的生产得益于成本可控，却失察于人性不安；大众的生产得益于技术可控，却失察于市场不定。丰田的每一次服务都丰富而贴心，但消费者过后仍要坐进毫无特点的产品中回家，它得益于对消费者的兵不厌诈，却失察于懂行者的憎恶反感；大众的每次服务都认真而可靠。但消费者不会得到自己没有想过或者没有说出来的服务，它得益于消费者将产品可靠的口碑在售后市场的延续，却失察于消费者对售后服务中，超越价值那部分的心理预期。

    野心在膨胀，风筝在高飞，是由现在不变的人去做未来的事；还是由未来变化的体制去考察任用现在的人。至少从现在看，丰田想从“回归”中找到应对未来的方法。

    有时候我想，天上高飞的风筝最难把握，丰田是让人适应风筝线，还是让风筝线来适应人呢？这不是机器与人的斗争，而是松本和他儿子这一代的斗争；是传统体制与现代化的人的斗争，它将考验丰田在后金融危机时代雷电区的表现。

    Tips

    丰田年度扭亏有望重塑形象需时日

    虽然深受汽车召回问题的困扰，但丰田还是试图从困境中振作。从今年2月4日公布的丰田2009财年第三季度（2009年10月～12月）财报看，尽管长期树立的质量形象受到损害，但丰田在这一季度还是获得了盈利。

    丰田公司宣布，2009年10月～12月，公司的净盈利为1532亿日元（约合17亿美元），而2008年同期，丰田公司宣布亏损了1647亿日元。

    尽管大规模的召回以及修理费用肯定会降低丰田在本财年余下3个月（2010年1月～3月）的收益，但丰田仍提高了盈利预计，认为本财年会有800亿日元盈利，而不是早先估计的2000亿日元亏损。

    但是，这不意味着丰田的危机已经过去。根据财报，丰田在2009财年第一季度经营性亏损达到1949亿日元（约合20.4亿美元），净亏损778亿日元（约合8.19亿美元）；在2009财年第二季度，丰田的净利润为218亿日元，大大低于上年同期的1398亿日元。目前，丰田在北美和中国的市场份额都在下降。在实现盈利之后，如何重塑丰田品牌在消费者心目中的形象，也许才是丰田管理者最应该考虑的问题。