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中国汽车终于送走了高歌猛进的2009年，世界第一大汽车生产与销售国的宝座不经意间让给了中国。虽然我们有理由狂欢，有激情宣泄，但在庆贺千万台销售纪录的同时，却不能忘记全年135万台汽车召回数量的新纪录，在销量高峰与质量高压这条似乎成反比的双高曲线面前，厂家应该给出怎样的答案呢？
答题纸递到了上海通用面前，答题人是被上海通用公关总监李征卉称作“神秘人物”、从未接受过媒体采访的质量部执行副总监。
质量控制主要靠预防
》RR：因为中国汽车市场的销售火爆，现在有很多企业都在扩充产能，建二厂、三厂，都号称设备是世界上最好的。但在质量方面现在有这么一个说法：质量水平和投资的力度并不能严格成正比，即使国内品牌也在下大力气投资，它的质量水平和成熟的合资企业、外资企业相比还是有差距的，这里面恐怕是有一些软件建设，以及控制体系的问题。您觉得除了优秀、先进的设备以外，上海通用最值得骄傲的地方，或者说最有优势的是哪方面？
包：首先在控制质量上，上海通用的投入非常大。任何一款新车型的投入，在流水线的投入，上海通用在质量控制方面的设备都是最好的。
我相信上海通用的投入应该远远超过其他企业。我曾经去其他汽车企业参观过，在流水线上看到过设备和质量控制的一些工艺，就知道他的投资跟我们的投资相差是很大的。当然，我绝不是说其他企业因此就失去了质量控制，他们也有自己的质量控制体系，但是我们认为质量控制主要靠预防。
我们说的预防有几种，最高等级的是通过工艺预防，第二个是通过设备预防，第三个是通过人员预防。上海通用在工艺预防、设备预防、人员预防方面几个都做了很多工作。从2003年到现在，我们所有的质量系统都在不断地提升。
我们在寻求如何做好质量工艺的同时，也在把这些工艺的标准延伸到沈阳北盛，延伸到烟台东岳。从最初上海通用的一个厂，现在做到三地六厂、四个整车厂、两个动力总成厂，所有的质量标准都是一致的。
现在金桥基地的质量控制是双向汇报式，在行政结构上他们向我汇报，但是因为毕竟是在异地，一个相隔870公里，一个相隔1026公里，他们同时也向他们基地的总经理汇报，也就是说基地的总经理也是当地制造基地的质量第一负责人。
整个质量体系的运行，我们说复制也好，拷贝也好，我认为没有走样。不但没有走样，而且整车质量还有所提升。在这四个工厂里面，质量控制的工艺都是标准化的，具有统一的评价体系和抽查机制，而且这种抽查不仅仅是上海到各地去抽查，而是烟台到上海、上海到北盛、北盛到烟台，同步进行。动力总成也是一样，所有的步调、所有的质量改进都是在一个信息平台上面同步推进的。
这样能给我们带来什么好处呢？标准是一致的，培训是一致的，操作是一致的，然后我们要去比对结果。如果结果有什么不一样，我们再反过去看是不是当时标准有问题，是不是执行有问题，是不是培训有问题。
随时随地进行监控
》RR：目前，很多的汽车质量投诉都是由于零部件本身的质量有问题，甚至一个批次都出现问题。在零部件的质量控制方面，上海通用是怎么做的？现在产品批量越来越大，数量越来越多，会不会在选择供应商的时候也会对他们有重新考核、培训、达标的过程？
包：供应商质量的控制在我们上海通用是属于采购部门管理的，这跟上汽下面的整车架构是有所区别的。其他品牌的供应商质量管理可能由质量部统一执行，而惟独上海通用是这样的。
不过，虽然是采购部门管理供应商质量，但并不代表着质量部门就不参与。在选择供应商方面，对供应商的质量管理水平我们是放在第一位考虑的，最后才是考虑价格，我们对供应商的管理一直都是延续这套模式。
我们的采购质量管理和供应商质量管理是放在一起的，前台数据和客户数据全部是我处理的，而在执行这些数据改进的时候我们也是全程参与的。我们有一个强大的团体，团队合作非常默契，我们一起到供应商那里作评价，帮助供应商去改进质量，目的就是保证产品质量稳定。
》RR：如果问题点出在供应商那里，而且现场组装的时候就发现了，会采用什么样的程序？作为质量管理部门负责人的您会在多长时间内知道？会采取什么措施？
包：我们有一个报警流程，可以确保不同的级别的质量负责人第一时间知道，所有的问题必须当天解决，绝对不能过夜。一般，到车辆停止发运这个级别，我马上就能知道了。即使没到这个程度，我只要打开我的电脑，就可以随时查到每个厂的制造水平。今天在线上发生了哪些质量问题，我随时都能了解到。只要我想知道，三地六厂全部的信息就可以随时查到。
当然我现在不光是管理现场质量，还负责质量保障这部分工作。而我们的副总也可以随时在电脑上查阅到所有的问题描述、病历以及涉及的职能部门、影响范围、采取什么措施、措施以后的状态是什么。这种随时随地的质量监控，很多人难以相信，但我们确实做到了。
和供应商默契合作
》RR：曾经有某汽车厂商的人告诉我，如果零部件质量问题很严重，他们会把这个厂的领导人叫到现场，告诉他这个问题是多么严重。同时让供应商当场答复，问题什么时候能解决。如果在上海通用遇到这种情况，一般是怎么解决的？
包：虽然这个问题是供应商的，但实际上上海通用是有很大有责任的。如果汽车质量出了问题，没有人会说这个车子是某某供应商的，或者这个零部件是某某供应商的，他们会说是上海通用汽车的问题，因为这台车是上海通用的产品，车子上是上海通用的标志。
所以即使是供应商出了问题，但我们是和供应商一起合作来寻找解决方案。我们在发现问题之后，确认问题以及后续的步骤，都是当天落实的，我相信我们的供应商也是这样。
我们和供应商的总经理或者他们质量部门的负责人会有不定期的会议，这些不定期的会议不是纠缠在每天现场发生的问题，而是保持战略合作的态度，经常进行沟通。有时候有可能会谈具体的问题，但大部分时间是谈质量控制工艺，如何改善质量控制，如何使供应的产品质量保证稳定。
同时，很多供应商的市场部员工跟我们工程师的关系相当熟悉和默契，出现问题后，他们都会在一起解决。虽然不是质量问题，但是客户提出来需要改进的，我们还是会一起讨论解决方案。比如客户说这台车有可能空调制冷速度不是太好，那我们就要跟市场上的竞品开始比较。虽然我们有自己的产品的标准，但是我们还是可以通过比较去提高它，这些不断的改进完完全全是由我们的供应商和质量部门合作完成。所以给我的感觉，上海通用跟供应商之间还是合作的关系。
在一些紧急的时候，我们的厂长、包括车间主任也会把供应商叫到现场，一起来分析、解决问题。
》RR：现在上的新产品里面有没有用到进口的零部件？如果有，对这部分的质量控制怎么做？
包：我们有进口的零部件，而且很多，但无论是进口零部件还是国产零部件，我们对供应商的技术改进要求是一个体系。不管是哪个供应商，只要他们给我供货，那么对它的质量控制和业务管理都是一个系统。
每位员工都在参与质量部的工作
》RR：现在各个汽车厂商几乎都在用“三不”（不制造缺陷、不接受缺陷、不传递缺陷）原则。但现在全球范围内汽车的召回，特别是在国内的召回，应该说很频繁。从您的专业角度，您觉得汽车厂在什么情况下会出现比较多的质量问题？这个质量问题通过我们的控制体系会不会尽可能地减少？现在上海通用的产能、产量这么大了，会不会随着产量的增加出现什么质量风险？
包：我们的企业很大，2009年我们销售了将近73万，压力也的确是很大。对于“三不”原则的实践，去年我们就提出来了。另外，我们还有一个“三全”原则，即“全员、全时、全程”。
有人问我，你们质量部到底有多少员工？我跟他们开玩笑说，上海通用质量部的员工是最多的，上海通用有多少员工，质量部就有多少员工。每个部门、每个人都在参与质量部的工作。所以说上海通用是从产品设计到售后服务全方位去做到“三不”。
》RR：现在有很多的投诉都是针对新车的，由于新车使用大量的全新技术，但新技术可能带来新问题也是必然规律。但是如果因为新技术运用到车上出现质量问题，而且是大面积的质量问题的话，对新产品的品牌实际上是有很大伤害。2009年下半年到今年年初有不少这种情况发生，现在通用每年有这么多的新车，我们在新产品、新项目上怎么来保证或者尽量减少这种缺陷的发生，避免对新品牌造成伤害？
包：到2009年12月份，我们有9个产品已经成功上市，还有几个产品在生产启动阶段，也许会在今年上市。一个产品从规划到上市，上海通用用了36个月，在36个月里面我们通过产品的开发流程来管理项目，在项目设计初期就有质量导入，我们对每个环节里面的标准都有设定，能够达到这个标准才能进入下一个环节。
在环节里面全程要做到“三不”。不光是在流水线，还包括项目管理等等。泛亚（上海通用的设计研发中心）有泛亚的实验技术论证，供应商有供应商的论证，我们制造部门也有论证，以及质量管理或者模拟客户也会有一个论证。
模拟客户试验
》RR：你刚才说模拟客户？能具体谈谈吗？
包：我们除了整车标准质量验证，还要进行模拟客户的使用验证，模拟中国不同路况进行验证。
我曾经看过一篇报道，一个美国的汽车厂商发布一款新车，它的模拟论证是达到了70辆车，我按照这一数据来推算出他的质量控制的投入到底是多少，质量工艺的规划好与不好，以及模拟客户实验论证用去了多少台整车，而上海通用的这些数量是高于他们的。
而且我们的模拟试验现在真正做到了覆盖全国。我们的试验论证有八大区，针对不同的路况，针对客户的不同需求，针对不同的油品，针对不同客户的使用，有新手，有老手，包括驾驶员来进行模拟。我可以随时调这些员工或者驾驶员出来，让他去感受。即使这台车已经可以销售了，但我们还不能卖出去，我们还要去作改进。新赛欧就是一个很好的例子，试验达到了500多万公里，而其中整车模拟客户试验就达到了150万公里。
》RR：模拟客户是由什么样的人组成的？
包：我们自己的员工，我们的供应商，帮我们做试验的公司里面的人都可能是我们的模拟客户。每一个人的身高、驾驶时间、驾龄、他的喜好、习惯、擅长使用左手还是右手，乃至每一个员工的性格，都在我们的模拟客户数据库里，这个数据库在2008年年底全部建立。目前共有240多人。
》RR：这240余人是经过挑选的吗？
包：大部分是泛亚的技术人员，还有整车制造的一部分人，当然还包括我们的质量部门员工。有些员工自己可能还不知道，但他的名字已经在我的数据库里面了。
因为每个人的感觉不一样，有些人可以接触到高档车，但是不是所有的员工都能接触到高档车。有些员工一直开赛欧，到现在还是，我们的停车场里面现在还有第一批的赛欧。消费者对车的性能和要求不同，10万块以下的一个标准，10万到20万的一个标准，20万到30万的一个标准，30万以上的又是一个标准。
客户到底喜欢什么，我们都要去感受。开句玩笑说，就像我跟下属员工之间不能有代沟，我跟客户之间也不能有代沟，假如我们的标准跟客户的需求有代沟的话，那么就要出问题了。
全球通用厂商共享数据库
》RR：这的确很有特色，我记得上海通用以前好像在新产品开发的时候会与其他车型做数据对比的程序，现在还在这么做吗？
包：是的，一些竞争车型的制造水平，以及它前三个月和这三个月的制造水平是上升还是下降，我都有数据。
其实大家的数据都放在上面，这些数据是同样的算法，同样的标准，结果导出一个同样的数据出来，这些数据是直接可以对比的。但是有很多标准是内部控制标准，目的是不断提高生产效率，不断提升质量控制标准。
不过有两个数据是针对客户的，第一个就是售后维修率是多少？售后单台车的成本是多少？质量部关注的就是这两个数据，其他数据都是过程数据，是可以提高的，而这两个数据，我们可以跟全球来比。新君威其实韩国也有，欧洲也有，新君越美国也有，包括我们现在有很多新车型，等到上市之后，这些数据存在通用内部的一个数据库里面，你只要把这个数据库打开马上就可以作对比。在美国、欧洲、韩国、泰国、巴西、澳大利亚，他们同样可以看到上海通用的数据，上海通用也可以看到其他一些国家、地区产品的数据，包括线上的数据。应该说，我们的数据库相当不错。
》RR：您感觉这个指标在您工作这些年中是否明显趋严？比如说我们要求返修率越来越低？
包：每年都要有下降的幅度。而且，你要想一想我们每年的基盘数是多少，每年的产量越来越大，但这个比率每年都有一定幅度的下降，而且可以说这个下降幅度非常非常大，对我们很有压力。
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