从精细化到精益化管理

    ■文/余伟辉

    作者简介

   余伟辉，精益运营管理领军人，实战派精益生产及六西格玛推行及现场改善资深专家。中国精益生产学院理事，国际IE协会会员，北京理工大学、湖南科大等多所院校特约讲师，清华总裁班精益管理导师，美国TBM精益学院战略合作伙伴。

   企业追求规范化和精细化管理并没有错，但如果不能实现精益化的管理，那么，过度的规范化和精细化可能是企业走向死亡的开始。

   管理的发展经历了经验管理、科学管理、系统管理和协同管理的四个阶段。从100多年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常地走过100多年。但是到了今天，这些过于规范和精细的管理可能反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。

   我们可以列举无数这样的案例：我相信诺基亚的制度和流程是规范的，索尼更是如此，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国和日本总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。近十年来，日本企业除了汽车行业外，其它产业的创新能力和市场竞争力全面溃退，比如家电、手机等行业，在中国市场逐渐淡出消费者的视野，最终也只能守住一些掌握核心技术的元件，这跟日本企业过于精细、过于规范的体系过后缺乏创造力无不相关。

   这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。

   今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节，任何制度和流程，只要是制约员工提高创造力的，都必须改革和让路，那些一成不变的制度和流程，正在成为员工的习惯，而诸多习惯的积累就会成为习惯势力，这个习惯势力是创新力的死敌，每个势力都会扼杀组织的创新力。这就是问题的根本，比如，为什么一个完全基于客户需求分析流程走完的产品开发规划可能是失败的？因为员工只是在走流程，他们没有灵感和对产品的爱，这样的流程走完了，产品也就死了，因为里面没有人的活力。为什么一个绩效管理流程走完后，绩效并没有改善呢？因为管理者没有真诚地和员工对话与沟通，只是走流程，完成了考核打分，考核结束了，企业距离结束也不远了。索尼公司就是一个典型的例子，完美的绩效管理制度，为了流程而执行，为了绩效而工作，压制了员工灵感和创造力。

   规范和精细化的管理背后，还透着泰勒科学管理的身影，这种管理思维固执地认为，员工不是人，员工的本质就是机器，一切规范好之后就让他们执行，不需要他们思考为什么这样执行，所以很多精细化的工作其实让一个高级知识型员工干的活是很低级的。笔者在一些大公司与员工交流时，他们告诉我：“很惭愧，我的工作很简单，只要是个人就可以干，不需要我这样的硕士。”我确实惊讶地发现他们的工作真的已经被分工到破碎，这种分工基本扼杀了任何员工的创新力，他们拿着高薪做低价值工作，他们的生命和组织的生命都在机械的工作中流逝。

   规范化管理的背后正在让组织远离客户。因为那些所谓的规范流程，很多都是控制导向的，是老板导向的，是以不犯错误为导向的，每个人以安全为原则低效地走完流程，只要不出事就是胜利。所以一个采购流程的目的是通过多方的约束和审批来防止，而不是关注于如何缩短采购周期和采购的准确性，一个KPI考核流程会关心预算是否准确达成，不会关心预算的效果，所以很多企业，尤其是国企，就是前面不花钱，年底突击花钱，因为他们要完成预算，控制完美的完成预算，这样才能实现规范，第二年继续申请多一点的预算，这种规范化让每个员工都谨小慎微，如履薄冰，他们不会关心客户的需求，只会注意不要出事为安全底线，当一个企业客户被忘记的时候，再多的规范只能让老板孤芳自赏。

   我们服务的一家生产农机的客户，其产品设计部门为了达成公司改善和创新的绩效指标，常常是为了创新而创新，比如把其中一个箱体的工艺由原来的整体加工改成分体加工，完全不是基于客户的需求，更多的是机械地执行企业管理的流程和机制，达到绩效目标。

   为什么大部分企业在推行ISO或者企业规范管理的时候，不但不能为企业带来收益和效率，反而会增加企业的负担呢？因为我们的企业在实施规范化或者精细化管理的时候，并没有先行实施改善，基本上都是简单地将当前流程或做法，包括很多本来就不合理的流程或者做法，用制度的形式固化下来，反而造成了改善的约束。

   所以每次作为顾问，当遇到客户希望咨询实现规范化、精细化管理的时候，我都会提醒客户，在做规范化或精细化之前，一定要先做改善，利用精益的原理和方法，通过取消、合并、重排和简化等改善技术，把一些不必要的浪费和多余的流程进行精益化的改善，然后再来实施规范化和精细化。有时候，如果你可以人治，希望你再人治一段时间，再走远一些，规范化管理本身是需要成本的，而规范化管理的度，需要一个持续变革的过程才能实现，在规范化之前，一定要有精益化管理的思维，把精益化管理与精细化管理交叉使用，只有这样，规范化、精细化和精益化的综合应用，才能实现系统和组织的高效，保证创新与改善的生命力。

    那么，如何突破规范化管理的制约，实现组织新的成功的奥秘呢？

   我们首先来认知一下精益化管理与精细化管理的区别。对于“精益化管理”与“精细化管理”两个概念，在国内存在很多的相关名词，用着用着，这些词就开始打架了，就开始你我不分了，在很多人眼里，这两个词是一个意思，大家都混着用，就连很多教授，讲着讲着，就混为一谈。

   精益管理是一种系统的识别和消除浪费的理念和方法，通过消除非增值活动来加快流程速度（流程效率），提升利益相关方的价值。当我们面对破坏性创新和差异化市场激烈的竞争，希望以所谓规范化和精细化实现竞争力的时代已经过去，今天我们需要借助精益化管理的理念和方法，化繁为简，重新回归管理的本质，就是为客户创造价值这一句话，没有第二句。

    从精益管理的思想出发，有几个关键的原则：聚焦客户价值、简化管理流程、改善创新活力、实现价值。

    一、聚焦客户价值

   精益五大原则的第一个原则就是价值，要站在最终客户而不是自身的角度，准确的定义产品或服务的价值。这里强调聚焦客户价值，而不是聚焦战略。聚焦战略本身没有错，但是聚焦战略的关键点是聚焦客户，任何忘记客户的战略都是空谈和自我安慰。

   聚焦客户价值的本质就是一切管理的出发点和归宿点都从客户来，到客户去，就是端到端思考客户价值。聚焦客户的反面是聚焦老板、聚焦管控、聚焦规范，一切的管理都要思考这是否对客户价值的提升有帮助，是否是客户需要的，是否是客户未来需要的，就算战略管理的设计都是如此，一切战略的出发点和归宿点都是客户。所以我这里不提聚焦战略，就是怕我们天天沉迷于谈战略，忘记战略的出发点是客户，而是关注老板的思维，以老板的思维局限性来制约战略。

   聚焦客户不是空谈，每个企业去思考你的客户的需求是什么，客户要时间快、要正确的产品、要有价值的创新、要低成本、甚至要免费、要更加容易做生意，这些需求你关注了吗？你的哪些组织、管理流程和机制在满足这些需求？

   任何不是满足这些需求的流程和组织都应该被干掉，任何不是满足这些需求的战略都要重新再定位，我发现几乎所有的常规的战略规划都仅仅关注自身的财务改善，即新年准备规划多少收入、多少利润、多少费用的，这些都是以我为中心的战略，不是客户导向的战略，如果你不能关注你让多少客户成功，多少客户实现价值，那你的战略就是孤芳自赏，这样的KPI都应该被淘汰。

    二、简化管理流程

    当你实现了聚焦客户这四个字后，就是简化管理的开始。

   简化管理的本质是把厚书读薄。按照精益管理的思想，应用精益管理的方法和工具，识别过程中所有不增值的流程或者活动，消除不增值的过程，使创造价值的流程实现不间断的流程，最大限度地创造价值。那些不是为客户服务和战略服务的管理制度和行为，能不做就不做，能简化就简化，简化的背后是突出每个管理的本质，而不是简单删除，哪些管理是需要我们反思的呢？

   如果检讨每家公司内部跨部分之间流转的办公业务流程，有多少可以取消、合并、重排和简化的步骤，有多少不必要的审批和停顿。比如：某部门要申购一台电脑，中间要经过多少部门、多少领导审批、多少人与人之间的交接、多少文件与数据制作等等，这些不增值的活动如果能得到简化，将可获得极大的改善。

   请检讨每家公司的会议，这些会议是否可以简化，哪些会议应该缩短时间，减少人员，拉大频度，不需要开的会议就不开，会议正在吞噬我们的时间，多一点时间关注客户比一切都重要；请检讨每家公司的考核制度，是否可以不考核，是否可以只做绩效目标制定和沟通，减少考核，不要以考代管，是否可以只做组织绩效管理，而不做个人绩效管理？是否可以只考核管理者，而不考核员工？任何希望考核能够解决管理提升的想法都是幼稚的；请减少每家公司的KPI，突出重点，不是一大堆考核指标，然后安排一堆人去收集和统计分析，这些都是在浪费时间。

   请检讨每家公司的每个流程，是否可以减少审批，是否可以多一些并行和知会环节，少一些检查环节等等，还有无穷的类似管理，正在吞噬我们的时间和精力，让每个管理者陷入管理原来就是忙、盲、茫的误区，我们需要让管理回归简朴，让管理找到本源。

    三、改善与创新活力

   简化管理的目的就是为了活力创新，活力创新就是要通过简化管理，让每个员工找到创业的活力，让每个员工虚拟创业，坚决打破流程和部门的约束，建立更多的跨部门团队和创业小组，用生态和投资的理念管理每个部门和每个团队，让每个团队焕发活力，在活力中找到创新的亮点，让这些创新去突破持续性创新的制约，实现破坏性创新。

   活力创新的思维也体现在创新不是规划出来的，不是市场部门需求调查出来的，而是通过员工的活力迸发实现出来的。每个员工都被激励，他们的内在潜力得到爆发，员工不是为了工作去创新，而是为了兴趣和快乐去创新，这些员工将成为产品经理、项目经理、方案经理，这些员工将成为公司发展的中坚力量，管理者的使命不是管理他们，而是为他们搭台唱戏，请他们思考和表演，管理者成为他们的服务员。

    四、实现价值

   什么是管理，管理就是资源投入实现价值转化的过程，活力和创新的目的最终要回归价值，这个价值就是客户价值，每个企业在实现客户价值的同时，实现企业价值和员工价值，最终这十六个字实现PDCA的循环。

   关注价值的同时要撇开简单的财务提升，每个企业当你看到利润增加和收入提高时，请你不要高兴太早，请思考这些财务指标的提高是否以客户价值实现为前提？如果你只是营销手段越来越好而提高收入，但是客户正在流失；如果你只是由于产品价格越来越高而收入提高，但是客户正在流失，这些价值都是假价值。

   精益化的五大原则是因果关系，是相互承接的，一切的管理都要忘记概念，回归本质。从农业文明到工业文明，规范化和精细化管理是企业管理提升的必经之路，而精益化的过程，则是企业持续发展的方向。

    《中国质量技术监督》2015年5月刊