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■文/周 游
编者按：
企业文化建设就像空气一样，空气质量好的时候，员工心情会好一点，工作效率就会更高。中国企业以前比较关注做大做强，但现在特别是民营企业已经发展到了新阶段，很多企业开始关注做长，希望做到基业常青,这其实就是关注企业文化建设的过程。做大做强相对容易一些：有时候找到合适的人，进行更多资本操作，管理上有所提升，企业也可以做得比较强，但是企业要做长不容易。欧洲很多小型企业规模不大，但其产品重视质量的风格持续了几百年。好的组织文化就像企业的灵魂一样，能够支撑起企业的长期发展。所以说，人才可以让企业做大，组织可以让企业做强，文化特别是质量内容可以让企业做长。
企业文化建设就像一座冰山，露出水面的部分是公司的表象和行为模式，但冰山的大部分是在水面之下的，起作用的是企业的游戏规则或者组织行为标准，不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设，以及占统治地位的企业核心价值观和信仰。这些无形的东西正是企业文化建设方案的核心所在。一个比较形象的描述是，在任何一家企业，特别是创业性企业和快速成长企业，他们往往会面临一下子进来很多新人的局面，这些员工来自于不同背景，想法和做事行为方式都不尽相同。如果他们仍然往不同方向想、往不同方面使劲，那么，这个企业就走不太快。企业文化建设的一个具体作用就是，通过企业文化建设的统领，让大家思想、行为和力量统一，打造形成一个团队，最终塑造出企业竞争优势。
企业文化建设的误区
调研发现，企业文化建设方案的墙面化、文学化等现象比较严重。具体而言，包括以下误区：把企业文化建设做成口号、标语高高挂起；把企业文化建设方案当成斗争和宣传的工具；一味追求企业文化建设理念的文采和意境，不接地气；把企业文化建设方案作为员工文体活动的代名词；管理制度与企业文化建设方案理念两张皮不匹配；缺乏定期评估文化驱动力的机制，放任不合时宜的文化阻碍发展；和业务发展相比，文化永远处于排在后面；社会公益、员工关怀等文化工作被当成近期的消费，而不是远期的投资；等出了问题才想到文化管理，期盼文化立竿见影地解决迫在眉睫的经营问题；领导者的言行不一破坏价值观的权威性。
如果假设企业文化建设方案运行机制是比较有效的，其对外宣传各方面的效果是比较合适的，但最终来讲，企业文化建设表现内外有别的现象，其实属于说到没做到，归根到底还是没有把企业文化建设融入到日常质量管理和一系列管理规范体系中。“内外有别”反映出来的还是企业文化建设管理机制的欠缺，文化运行机制的失效。
改进建议
企业可以从以下几个方面着力提升文化管理的状态，最终提升企业文化建设方案竞争力。
首先应该从战略前瞻的角度，明确价值导向，或者从企业文化建设方案的角度，厘清战略，审视并更新企业文化建设理念体系，确保文化与战略的匹配。很多时候，企业领导者觉得文化建设无处下手，原因在于他们不知道从哪里找出文化提升的需求。如果企业未来发展需求、战略发展需求清楚明确，管理者就能确认文化变革的方向和需求点应该在哪里，从而识别出企业文化建设的传承和创新点应该在哪儿，应当保留什么、应当创新什么、应当导入什么，这些具体问题就清楚了。
要从领导力建设入手，完善领导力提升和培训体系，加强后备管理队伍建设。领导力应包含双重概念，所有领导人员首先应该是价值观的典范，其整体形象、行为模式应与企业价值观要求相一致；另一方面，领导力本身也是全方位的，无论是对团队建设、业务运营和文化变革等方面。企业文化建设是凝聚人心、提升整体团队战斗力的有效工具，需要领导者在这些方面发挥作用。
应建立全方位立体传播体系。除了传统意义上的平面媒体传播形式，还应该涵括新媒体形式。目前很多企业已经开始专门在微信平台上讨论企业文化建设方案热点问题，这些是很好的文化建设方式。还应该细分传播渠道，面对客户应该有什么传播手段和方式、面对公众有什么传播手段和方式，这都需要形成专业化的开发和管理。同时，应积极参与社会公益活动，有意识地提升社会影响力，树立良好的企业公民形象，确保企业文化建设内外认知的一致性。
应进行制度匹配建设。企业文化建设听起来很美，但这并不重要，重要的是企业要说到做到。企业文化建设方案一定要融入到日常管理和制度体系中，否则就变成了无根之木，最终难以成活，只停留在表面上。
最后，企业文化建设也应该形成闭环管理，要建立对员工和管理者行为的监测机制，周期性地监测、评估、回顾文化建设的状态是否适应未来的发展需求，哪些地方要进一步进行微调和调整，哪些新的内涵需要导入，需不需要创新型的管理模式，将这些纳入文化管理视野中。《中国质量技术监督》2014年4月刊
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