美国企业大质量观的演变

    ■文/彭 凯 吴达纯 沈 烽

   自20世纪80年代，有很多管理名词陆续被创造出来，但有些经不起考验，在热潮过后立刻烟消云散，如零基预算、组织重组、Z理论等一些曾经在企业管理上被热烈讨论的管理手法，现在在美国的管理咨询界及学术界也很少被提及。但是美国联邦政府为了振兴美国企业在国际市场竞争力设立的波多里奇国家质量奖（BaldrigeNational Quality Award, 以下简称波奖）所采用的卓越绩效评价准则（Criteria forPerformanceExcellence）却在25年来一直广为企业及学术界所接受，并作为全面性企业自我评估及改进经营绩效的范本。正如一个企业管理者所说的“卓越绩效评价准则可能是美国商业现代史上最有影响的文件”，即使美国政府因财务拮据于2012年将波奖的经费削减，由于波奖对提高美国产品在国际竞争力有实质贡献，由企业发起的基金会（Foundation）仍然愿意主动支付经费用以支持波奖。

    波多里奇国家质量奖评价准则的产生

    1988年波奖的指导纲要（App-licationGuideline）确定了四个目标：

    1．用国家奖励的方式，引导美国企业以提高产品质量及生产力，增加利润，获得竞争优势；

   2．认可获奖企业在其产品和服务质量所取得的成就并将其最佳实践提供给其它企业学习交流；

    3．建立适用于企业、政府和其他组织在绩效评价及质量改进方面的指导方针和标准；

   4．对希望了解如何提高质量水平的组织，公开获奖企业在企业文化建设和取得的绩效成就等方面的信息和资料。

   当时美国一些企业及管理大师们认为日本产品之所以能侵入美国一直引以为傲的汽车和电器市场，是单纯由于美制产品的质量出了问题，因此推动国会成立了国家质量奖以期振兴美国产品及服务质量。波办在1988年出版的第一本刊物名为“MalcolmBaldrige National Quality Award ApplicationGuideline”，指导有兴趣申请国家质量奖的企业准备申报文件。从1988年波奖评价准则的内容可以看出，波奖最初注重的是申请单位如何为生产出高质量的产品提供优质的服务。评审的重点都是围绕着企业应该采用什么策略，用什么资料分析手法，如何培训员工以提高其产品及服务质量水平等。同时为了鼓励企业提供一些创新而可供其它企业仿效的模式及做法，波奖评审时对创新的质量改进方法给予加分。

   最初，波奖评审员来自企业界具有多年质量专业工作经验的人员，现在大家所熟悉的企业经营环境，卓越绩效核心价值及名词解释，过程和结果的评价方法等在当时都没有提出来。

   1988年，卓越绩效评价准则中要求申报国家质量奖的企业，提出创新而独特的质量改进方法，并对此项创意给分。最著名的例子是6sigma，摩托罗拉公司是第一届波奖制造业组获得者，他们提出的“创意性的质量改进方法”，是把一些实验设计、制造方法改进、统计质量管理、工程经济分析等方法取名为6sigma法，说明使用此法可以大量减少产品质量的变异达到每百万缺陷为3.4。许多质量专家对6sigma的理论及手法有许多争议，甚至认为此法毫无“新意”，所以6sigma法没有被多少企业认可，直到1995年韦尔奇在通用电气公司大力推行才开始逐渐为企业界所推广使用。

    卓越绩效评价准则的演进

    在美国,企业的生存竞争十分激烈，列名于美国财富杂志的500强企业，每年都有几十家公司因业绩被其它公司赶超，从名单上被除名。有些曾经在国际市场知名的大企业譬如柯达胶卷公司及共和钢铁公司都已宣告破产或被收购、重组。导致企业失败的原因有很多，但究其共性看，这些企业的领导人都没能及时或适当掌握顾客需求的变化，以致无法领导企业持续提高竞争力或适时推出符合顾客需要的新产品或服务。

   上世纪90年代，有几家波奖获奖企业因竞争失利财务周转不灵，宣告破产。比如1990年获奖的Wallace公司，1992年时因为整个经济环境不好，国际竞争激烈而营业情况不佳而宣告破产。在波办组织评价准则年度研讨时，一些专家学者认为产品及服务质量固然是企业维持既有顾客的基本条件，但企业要提升竞争力及持续发展光靠质量是不足够的，企业还应该有效控制财务，并且考虑顾客需求及市场演变趋势。所以在波奖评价准则中陆续注入经营环境，以敏捷反应顾客需要为导向，利用企业所有资源运用核心价值，企业全方面的改善和注重过程及结果等观念和条款。经过10年的持续改进，1997年卓越绩效评价准则已大致定型，此时的评价准则已不仅仅局限于质量而成为全方位的整体企业经营框架，提出了众所熟知的汉堡模式，并开始使用绩效（Performance）取代质量（Quality）。2000年初期，美国陆续出现一些企业靠使用不法的财务操作，炮制假业绩来欺骗投资者，不顾投资者利益给予企业领导层超出常规的优厚待遇，因此卓越绩效评价准则又加入企业伦理及社会责任的要求，促进企业加强对领导层的监督。2001年以后的评价准则中，“质量”两字完全被“绩效”所替代，但这不是说明产品及服务质量不再重要，而是认为质量是企业生存的基本必须条件，企业发展必须要以此为基础重视整体经营绩效。

   波奖的卓越绩效评价准则并不是一个刚性的国家标准或行业标准，每年视企业经营环境的变化及需要而修改。由于每个企业都有其本身的特色，投资人及企业相关利益团体（stakeholders）的要求、经营环境以及竞争对手的不同，卓越绩效评价准则没有规定企业应该如何做以达到什么目标值，而是根据累积的优秀企业增进绩效的成功经验，归纳出卓越绩效经营的核心价值，再根据核心价值提出一些让企业自我评估检查的要点。企业可以对照准则并根据自身核心能力和资源，在所处的经营环境下，考虑应该如何做，采用什么方法，才能达到企业相关方的最佳期望。正如孙子兵法所讲的，一成不变地去作战不见得一定保证会打胜仗，解释兵法时，必须根据时代的变迁和新武器的发明运用，考虑天时地利人和，运用之妙存乎一心，统帅必须审时度势，善用资源，随机应变才能致胜。

    2013-14年卓越绩效评价准则的变化

   近两年来由于世界经济局势的变化，消费者团体及互联网对产品信息评估的迅速传播，网上购物逐渐普遍，消费者购买方式的改变，高新科技的快速进展，新产品推出的速度越来越快，员工对工作环境及福利的要求提高，社会公众对企业在自然环境保护及社会责任方面的期待也越来越高，因此2013-14年波奖卓越绩效评价准则的修正着重在以下三方面：

    1．设计及建立富有竞争性的工作系统:工作系统是一个组织对产品从研发、生产、销售到回馈改进的整体运作体系，包括制定整个劳动力的数量、素质、遴选、培训到管理制度；制定产品生产制造或提供服务的方法，从原料、组件到成品的供应链，整合企业经营各环节合作伙伴，企业整体资源的妥善运用等。设计建立富有竞争性的工作系统是整个企业战略及经营管理的最重要环节。工作系统影响企业组织设计及架构，获利率及生存力，这些都是企业领导者需要深思熟虑的。此外，企业应该如何选拔、培养接班人，也是企业领导及做战略规划时必须考虑的重点。

   2．营造及管理创新的环境：今后的企业如果想在世界市场上保持竞争优势必须更加注意产品或服务的创新，鼓励员工勇于创新及加强对创新的管理。企业领导人需要能评估鼓励创新时所面对的机会或风险，提供创新必须的环境及资源，容忍犯错并尽快从失败中吸收教训。

   3．善用社交媒体：目前美国众多的网站及社交媒体的使用越来越普遍，消费者使用互联网评估比较产品性能质量，讨论交换意见，互联网及微博可快速大量传递各种信息，企业必须熟悉如何善用这些工具以了解现有及潜在顾客的想法，构筑企业员工与领导层的沟通管道，加强供应商及工作伙伴的合作配合，收集及筛选经营管理所必须的资料信息。

   现在的卓越绩效评价准则已经与波奖在1988年刚创办时的评审内容大不相同。笔者曾参加美国波奖评审员培训，在与专家进行评审项目及评分标准的研讨时，专家学者也有过不少争议，但由于不断的研讨改进，逐渐为大多数企业所接受，获奖范围也从原来的三项（制造业，服务业及小企业）扩展到目前的六项(加入教育，医疗及非盈利行业)。目前美国波奖的评审模式为全球许多国家所仿效，但每个国家的经济环境、企业竞争环境、政府法规及国民的需求都不一样，每个国家的质量奖评奖办法及评价准则的制定必须符合本国质量发展的需要及符合全体国民的利益，并且可以随环境及需要的改变而不断改进。相信我国即将实施的中国质量奖在国务院《质量发展纲要（2011-2020年）》的指导下，在企业的积极参与下，能树立“质量领先、技术创新、品牌优秀、效益突出”的先进典型，为我国从中国制造走向中国创造，推进质量强国建设做出贡献。

    《中国质量技术监督》2013年6月刊