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探索技术机构集约式发展之路

2011-10-18 16:03:29 中国质量新闻网

主讲人:河北省邢台市质量技术监督局局长 苏永谦

   众所周知,凭检验立足、靠科学数据说话,是我们质监系统区别于其他监管部门的重要标志。从某种意义上讲,技术机构既是我们服务社会履职尽责的重要抓手,又是我们质监系统实现科学发展的立身之本。近两年来,我们在河北省局领导的指导支持下,结合邢台实际情况,坚持统筹兼顾、循序渐进的原则,在做大做强省站、市级中心站的同时,以推进市、县两所有机整合为契机,积极探索技术机构集约式发展之路,取得了阶段性成果。

    改革势在必行

   我们质监部门建局晚、家底薄、技术机构发展滞后,这是不争的事实。但反观我们系统自身,就技术机构发展而言,除了体制、机制的问题之外,目前一些现象严重制约了系统的又好又快发展,系统技术机构改革势在必行。

   一是小而全,发展受限。系统各级不管好赖,都有技术机构,势必造成“差的死不了,好的强不了”的低水平重复建设和资源浪费,难于集中力量办大事,撒芝麻盐式的技改投入成了杯水车薪。技术机构的重叠和良莠不齐,在很大程度上,严重制约了系统的科学发展。

   二是内耗大,肥水外流。在我们系统内部,抢饭吃、争地盘的问题时有发生。一些企业可以堂而皇之地以“不知该谁管、听谁的对”为由拒绝逃避检验。同时,我们内部的矛盾和摩擦严重影响了系统的形象。

   三是重收入,管理混乱。监管不到位,担心项目被抢,眼睛只盯在收入上,监管力度减弱,收“保护费”式的监管,极易造成监管漏洞,并且收费不到位。同时,威信难提升,明明检不了、检不好,还想收取人家的检验费,出具虚假检验报告的行为也就在所难免。无序竞争恶性循环,受伤的是我们系统自己,使大家产生消极懈怠思想。

   四是技艺差,服务打折。自身不硬气,说话自然无底气,只能以拒人千里之外的“冷、横、硬”面孔出现,部门形象、行风评议大打折扣。由于检测设备和水平一般,技能又稀松,到企业服务只能是搞形式走过场,企业不领情、不买账。

    破解发展瓶颈

   俗话说得好,打铁全凭自身硬。我们要想腰杆子硬实,必须形成合力,壮大实力,整体给力。近几年来,我们遵循“自愿结合、有效引导、互利双赢”的原则,加快了技术机构整合步伐。在实际操作中,我们以计量项目为主,按照先易后难、试点先行、典型带动的思路,采取“成熟一个、整合一个”的积极稳妥措施,区分不同情况,以项目合作、机构整合等方式,开展了技术机构有机整合的探索与尝试。

   强强联手,项目合作。邢台县局由于占有驻市优势,其计量所在我市21个县(市、区)局中属实力比较强的一家。长期以来,市局计量所和邢台县所由于地域交叉,“争地盘”、“抢饭吃”现象严重。为了解决这些问题,2005年年初,在市局协调指导下,市所与邢台县所达成了项目整合协议,实行了“一家检定收费,两家内部分成”的项目整合。整合项目为汽车衡、加油机、天平、化验室计量器具,整合后市所对计量标准器、检定收费、原始记录、检定证书、检定人员统一管理。县所原来的检定人员参与市所竞争上岗,市所对人员统一考核、统一奖惩。项目合作,避开了人员编制隶属关系、人员身份等难题,简便易行。

   强弱兼融,有机整合。我市临城县局和隆尧县局计量所在技术装备和人员素质方面一般,每年的业务收入只能勉强糊口。2007年,我们指导市局计量所与两县局计量所进行了有机整合,实现了技术机构业务、财务垂直管理。

   一是人员实行属地管理;二是市所统一规划县所岗位设置和人员定岗,本着精简高效的原则,按工作量设定县所岗位和人数,在县所实行自由组合、双项选择、竞争上岗、择优聘用的政策;三是县所预算收入、预算支出并入市所预算。对县所单独核算收入和支出。实行以收定支和支出项目排列优先顺序的管理办法,优先保证内退人员工资,在岗人员的工资排在预算支出最后,对在岗人员定任务、定考核、严格奖惩。

   撤弱并强,整合资源。按照省局的相关指示和要求,我们集中做好了三档县质检机构整合试点工作,经过多次磋商协调,2010年5月圆满完成了市局质检所和南和县所的机构整合,6月份正式开展工作。我们的做法包括:

   撤弱并强。取消南和县质检所的检验资质,由市所承担。为保持人员相对稳定、方便管理,南和县质检所人员的编制、工资、费用及日常工作仍由南和县局统一管理。

   整合资源。南和县质检所的检验资源整合到市质检所,市质检所在南和县局建立建材分实验室,建材分实验室由市所完善资质认定手续,人员、设备、环境设施等实验资源受市所管理体系控制,由县局抽调责任心强、检验素质高的人员与市所协商后组成分实验室检验人员,检验人员由南和县局和市质检所双重管理,实验室主任由市质检所提出商南和县局同意后任命;南和县局现有检验设备由市质检所统一调配使用。分实验室统一使用市质检所的检验记录、检验报告及收费票据,市质检所对检验报告质量负责。

   收入分配方面,南和县区域内的建材检验收入全部归南和县局,其它产品的检验收入及南和县区域外的建材检验收入,南和县与市质检所按比例协商分配。食品委托检验收入,由南和县协助完成的,双方按比例协商分配。由市质检所独立完成的,检验收入全部归市质检所。

    经过不懈努力与打拼,我市技术机构发展逐渐步入良性发展轨道,集约式发展战略成效初显。

   一是降低了投入成本。整合后,对量大面广的大衡、加油机,由市所统一检定,县所不再投入装备。这样,既节约了设备成本和标准器周期检定费用,而且市所装备、技术力量的优势得以充分发挥,提高了服务质量与水平。

   二是提高了工作效率。整合前,县所人员多、专业人才少,检测检验项目少、业务量不足,人浮于事的问题十分突出。整合以后,按照工作量定岗定人,实现了市、县所人员交流,拓宽了选人用人范围,精简了人员,提高了效率。同时,通过市县人员交流和培训,并将市所的管理制度和竞争机制引入到县所,从而使县所人员队伍素质和工作质量得到了提升。

   三是优化了部门形象。企业信息得以共享,业务由市所统一安排,人员统一管理,统一调配,市所、县所真正成为了一家人,共有一条心,抢地盘、争饭吃现象基本杜绝。同时,规范了检定行为,根治了只收费不检验现象,提高了服务质量、证书质量和社会认可度,优化了部门形象。

   四是提高了预算收入。以计量业务整合为例,市所与邢台县所、隆尧县所、临城县所整合后,双方预算收入都以每年20%左右的增幅递增。2010年9月,参照隆尧、临城模式,市局计量所与宁晋县所实现机构整合,整合仅半年,就同比增收41.3万元。

    几点初浅体会

   实施技术机构有机整合,是我们推行技术机构集约式发展的有益探索与实践,对于我们来讲也是摸着石头过河,工作中,我们注重把握了以下几个要点:

   科学调控是前提。心急吃不了热豆腐,强扭的瓜不甜,整合不能急于求成。市局领导和机关的作用就是掌控全局,当好决策者和总调度,在双方自愿的基础上,把好事办好,有针对性地当好“红娘”,而不能搞捆绑、搞命令式的硬性“拉郎配”。

   互利共赢是目的。整合的目的是为了系统更好地发展,其最终目标是弱者变强、强者更强。整合要遵循“三个有利于”原则,即有利于技术机构长远健康发展,有利于调动各级积极性,有利于实现系统稳步增收。

   收入分配是关键。实施机构整合,首要问题是妥善解决好人、才、物的使用与分配。一是人员得到妥善安置。尽量做到人尽其才,才尽其用,让人人有事做、事事有人干,并妥善解决好待岗、内退人员的后顾之忧,以确保系统和谐稳定;二是解决好收入分配问题。要确定一个双方都能接受认可的比例,合理地分配收入,并严格践诺执行,以确保合作向纵深发展;三是协调好设备管理和投入问题。以制度或协议的形式,将实验室管理和建设纳入规范化轨道,以确保技术机构健康发展。《中国质量技术监督》

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