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“后危机时期”企业如何创新管理

2011-04-18 09:55:23 中国质量新闻网

    主持人:陆  一

    嘉  宾:蒋黔贵 中国企业联合会执行副会长

           葛家德  皖北煤电集团董事长

           赵小刚  中国南车集团总经理

   开场白:为贯彻落实我国国民经济和社会发展“十二五”规划纲要,巩固和扩大应对国际金融危机冲击的成果,推动企业科技进步,提高劳动者素质,增强企业全方位创新能力,3月26日,“2011年全国企业管理创新大会”在北京召开。会议以“后危机时期的企业管理:转型、队伍、创新”为主题,邀请了国家有关部门领导和知名企业家、管理专家,就后危机时期企业管理面临的形势和任务进行深入分析,提出企业管理创新的重点和方向。下面我们请几位参会嘉宾分别从企业转型、队伍建设、管理创新三方面谈谈他们的看法。

   ●主持人:今年是我国“十二五”规划开局之年,也是世界经济受金融危机冲击后继续调整恢复的一年。深入分析危机后国内外宏观环境的新变化,探讨当前企业管理的重点,对于促进企业持续健康发展,加快转变经济发展方式具有重要意义。这次大会的主题是“后危机时期的企业管理:转型、队伍、创新”,首先请蒋会长重点谈谈企业应该如何实现转型?

   ●蒋黔贵:我认为:转型是方向。企业在做规划时首先要考虑的不是发展速度,而是发展方向,是如何转型。只有方向对了,发展才有质量、有效益,做大是其必然结果。实现转型最重要的是企业的战略目标必须从低端向中高端转移。由于我国市场巨大,需求层次多元,在过去的二、三十年,我国企业大多是从低端切入,通过规模化的低成本竞争获得成功。值得警觉的是,一些企业将这种阶段性的历史经验定格为长期的战略制定依据,在安排今后发展时,更多地考虑的是物的投入,规模的扩张,销售总量的飞跃,低端价值链的占有率等等。“十二五”时期,企业必须从战略层面改变这种思维定势,向市场和价值链的中端或高端转移。

   其次,要抢占制高点。“十二五”规划中,国家已经提出要大力发展七大战略性新兴产业。在此,我们与发达国家可以说处在同一起跑点,没有多少现成的东西可以引进、借鉴。企业既要看到其中蕴藏的巨大商机和发展潜力,也要有为自主创新付出代价甚至放弃短期利益的决心和勇气。有条件、有实力的企业,特别是大企业,要使企业的战略和国家大战略相契合,将资源更多地投入到这些新兴产业的核心技术、关键技术的研发上,掌握发展主动权,成为新兴产业的领跑者,这才能为一个时期企业占领价值链高端打下坚实基础。

   再有,要由生产制造转向生产服务。发展服务经济是国际大趋势。当前,众多发达国家的服务业占国民经济的比重已经超过三分之二,经济重心正在从制造业向服务业转变,服务经济将成为21世纪经济的主导。在我国,由于诸多生产要素成本上升,制造业的外部环境已发生了很大变化,生产制造环节的利润已变得越来越小,仅仅依靠节约成本已经不足以维系企业生产和发展的需要。制造业企业要想持续发展只能靠服务拓展和向市场延伸以寻求新的利润增长点。对于那些不具备上述条件的企业,特别是中小企业,我们认为也要找准新形势下实现科学发展的转型途径。比如,高科技中小企业,要积极实施小而精的发展战略,在产业链的某一个局部做专、做精、做深,做到小产品大市场,无可替代。更多的普通中小企业则要在产业链分工上主动与正在转型的大企业相互依托,在工业区、开发区中形成若干以大企业为主、一批中小企业与之配套的产业集群等为辅。总之,围绕绿色发展,在节能减排、低碳环保、开发轻薄短小产品、研发废旧产品的回收利用、改造升级生产设备设施等诸多方面,每个企业都可以选择到适合自己的转型方向。

   ●主持人:农民工问题是当今社会的突出问题,也是大家普遍关注的热点问题。作为国有煤炭的大型企业——皖北煤电集团也曾被农民工问题困扰,请葛总介绍一下这个难题是如何解决的,有什么经验可以与大家分享?

   ●葛家德:员工是企业最大的财富,是企业发展的根本。战略的落地、管理的提升、核心能力的打造,关键在于员工队伍建设。近年来,皖北煤电坚持“人本”理念,从满足员工的多层次需求出发,努力使每一名员工工作生活得更有尊严、更加幸福,打造了一支爱岗敬业、充满活力、和谐稳定的现代煤炭产业工人队伍,实现了员工与企业的共同发展。在多年的实践中,我们深深感到,加强员工队伍建设,必须从身份平等入手,着力解决好农民工问题。

   农民工是我国经济转型发展的社会产物,随着经济发展和工业化进程的加快,企业使用大量的农民工。由于农民工与合同工存在身份上的差异,同工不同酬,地位待遇与贡献不相称,“打工挣钱”的雇佣思想比较严重,人员流动性大,队伍不稳定,严重制约了企业转型发展、国际化经营和竞争力提升。皖北煤电从1986年开始用工逐步多元化,先后出现了劳动合作制的农民工、劳务工、集体工、临时工等多种形式,其中农民工是煤炭生产的主体,占生产一线员工的80%以上。企业对他们实行八年一轮换,户口在农村,亦工亦农,收入分配实行单一的计件工资制,不能享受其他的福利待遇。为了切实解决农民工问题,我们进行了很多尝试,开始每年将3%的农民工转为劳动合同工,后来由3%逐步增长到15%,但还是没有从根本上解决问题,由身份不同引发的各类矛盾依然存在。我们感到,彻底解决农民工问题,必须实现全员身份平等。2007年,我们以《劳动合同法》颁布实施为契机,下决心将农民工全部转为合同制工人。有人认为,这样做企业每年增加人工成本上亿元,付出的代价太高,不值得,可以采取劳务派遣的方式解决。但经过分析,我们认为,劳务派遣工人作为生产一线的主力,不符合有关法律规定,更不能从根本上解决员工身份不平等引发的一系列问题。2007年底,我们在核查每一名农民工的真实信息的基础上,通过企业与农民工双向选择,将8429名农民工全部转为合同制工人。为此,我们一次性投入1.1亿元资金,按照企业内部统一标准,为他们缴纳养老金、医疗、工伤、失业、住房公积金、企业年金等六项费用,并积极与地方政府联系,帮助有需求的农民工及家属子女办理了城镇户口,解决了住房、医保、就学等问题。从此,“农民工”这一称谓在皖北煤电成为历史。与此同时,我们采取多种方式,全面清理集体工、临时工共3800名,彻底规范了用工管理,实现了与《劳动合同法》的无缝对接。

   ●主持人:中国南车集团公司从2000年成立之初,在当时世界轨道交通行业毫无名气,十年间完成华丽转型,总资产超过720亿元,品牌价值20亿美元,正在向全球行业领先、世界500强企业迈进。企业取得这样的成功的决定因素是什么?请赵总谈谈感想。

    ●赵小刚:回顾这个转变,取得的成功有赖于公司始终坚持的战略创新,下面我谈几点感悟:

   一是战略创新要有一种实现发展目标的执着信念。中国南车成立以后,就放眼经济全球化的世界大格局,对自身的发展进行了全面、准确、深刻的定位,目标志向一直是清晰的、坚定的。2001年,我们就提出要与国际接轨的要求,随后明确了成为“国内一流,国际知名,具有国际竞争力的轨道交通装备企业”,跻身全球轨道交通装备行业三强的奋斗目标。这期间及时抓住了中国轨道交通大发展的历史机遇,始终坚持自主创新,成功实现了高端产品的技术跨越,消除了实现目标最具难度的不利因素。

   二是战略创新要始终抓住影响企业长期发展的、亟待解决的主要矛盾。中国南车成立之初面对主业不大,辅业不强,重复布局,资源分散的矛盾;由计划经济迈入市场经济后,面临技术能力不强,产品性能难于满足市场需求的矛盾;在隶属关系变化后,面临从市场保护到市场竞争的矛盾,从政府投资到自筹发展资金的矛盾;引进技术之后,面对新技术产业化投融资渠道狭窄的矛盾,实现技术再创新超越竞争对手的矛盾;完成新技术的产业化和技术的新突破后,面对产业的新发展的矛盾。每个矛盾都是制约企业发展的瓶颈,每解决一个矛盾,企业就迈上一个新的台阶。中国南车就是在不断地发现和解决制约公司发展的主要矛盾中寻求进步。

   三是战略创新要谋求一种推动技术进步的创新实力。中国南车不仅在引进消化吸收中取得突出成效,而且凭借长期积累的扎实技术底蕴,坚持走引进技术与自主创新相结合的道路,投入大量的研发费用,开展产品、设计、制造三大技术平台建设。CHR380A型高速动车组、9600千瓦和7200千瓦大功率电力机车、6000马力大功率内燃机车、青藏高原客车、自主产业化A型地铁车辆等高端产品的相继面世并投入运营,充分表明中国南车产品研发的整体技术实力已经进入世界行业前列。

   四是战略创新要先人一步,靠速度取胜。中国南车先人一步完成结构调整、主辅分离;先人一步完成技术引进消化吸收和再创新;先人一步完成重组改制上市;先人一步完成专有技术的产业延伸。中国南车的速度体现在自主创新的成果上,体现在市场布局的敏捷上,同时也体现在市场份额和营业收入的增长上。南车人用勤奋、努力、务实、坚韧,创造了适应时代要求的企业发展的独特优势。《中国质量技术监督》

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