英特尔公司的企业文化创新

   英特尔公司(Intel)创立于1968年。上世纪70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、尖端的工艺。90年代，该公司在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。该公司在发展中不断创新企业文化，以下是其经历与经验。

    摩尔定律

   英特尔的创始人摩尔从上世纪70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。

   在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了逸度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型傲处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏(Compaq)联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。

   强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极大的频率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代产品——Pentium(奔腾)，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，达十几种之多。1997年5月，英特尔在第五代CPU——PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ)，它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。

    公司文化的六项准则

   英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。

   贯彻公司文化首先要由高层人员带头，该公司前总裁巴雷特说：“如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。”上世纪80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情，又称为“看得到的管理”，企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴雷特的工作惯例，人们给了他一个称号，叫“环球飞行管理者”。

   巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着，像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近30％的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。

    推进组织文化的革新

   一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流入的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。

   英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。巴雷特在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。

   巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。

   在年轻的刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式或有机的，组织的文化就可能是协作参与型的。当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义。当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度，及占主流的社会形态等相一致。当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。

   企业决策层的创新意识、创新理念是企业成功的关键。摩尔定律的实质是树立企业的危机意识和竞争意识。在英特尔公司，只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。要创新仅仅靠8小时是远远不够的，大家都是利用工作之余看书和做试验，更新自己的知识，拿出准确的试验数据证明自己的新见解。各级管理部门鼓励每个人献计献策。

   英特尔的公司文化除了上述六条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端的斯坦福大学和伯克利加大学，他们在科研上的求实精神和学术上的平等原则影响着后来者。英特尔公司雇员同各级主管之间经常交流，涉及重大问题的决策，实行“民主集中制”，先在基层征询意见，表决通过后坚决执行。充分调动员工的积极性和鼓励他们的创造性已成为英特尔吸引公司外精英的主要因素之一。